平臺化管理

2000年，高盛在紐約總部的美國現金股票交易櫃臺有600名交易員服務大額訂單，進行股票買賣操作。如今，這裏只剩下兩名交易員“留守空房”。京東在廣東東莞的分揀中心原本有3000多名員工，如今卻不超過20人，取而代之的是300多個分揀機器人，每天不分晝夜地24小時工作，每小時能夠運送多達12 000件左右的貨物。

由於人工智能“高歌猛進”，傳統工作形式和工作方式不斷被沖擊；由於操作機器人的廣泛運用，大量低端勞動力被自動化算法取代。體力勞動者的工作形態在數字時代將會如何呈現？專業人士的工作形態及技能在數字時代將如何改變？未來的人們是否會覺得工作眾包的方式更有彈性、更自由？企業管理該如何應對“70後”“80後”“90後”和“00後”的“四世同堂”？如何有效激發新生一代員工的工作積極性和使命感？
平臺化管理的理念和實踐源於數字變革所引發的個體和組織共同升維（ 認知 ）與微粒化（ 手段 ）。其要素是基於數字技術的組織重構、基於個體自我驅動的組織變革以及基於互相成就的集體升維。其宗旨是實現關系多樣化、能力數字化、績效顆粒化、結構柔性化和文化利他化；平臺化管理為管理者提供了一套完善的理論和實施框架，引領企業邁向數字時代，實現企業的戰略升級。
無論是尋求戰略轉型、商業模式創新和組織變革的企業家，還是尋求思維突破、管理升級、專業提升和自我實現的職業經理人，抑或尋求潛能激發、自我疊代和持續創新的新生一代，《平臺化管理》期望帶給廣大讀者數字時代平臺化企業的管理理念和實踐，幫助企業實現平臺化，幫助個體實現自我價值。

數字時代管理的四大挑戰
◎ 人類工作智能化
◎ 關系日益模糊化
◎ 組織日趨復雜化
◎ 新生代追求個性化
平臺化管理之魂
◎ 升維與突圍
◎ 微粒與重構
平臺化管理的“五化模型”
◎ 關系多樣化
◎ 能力數字化
◎ 績效顆粒化
◎ 結構柔性化
◎ 文化利他化