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很多組織已經意識到，有效的項目管理將給組織帶來更多的收益。為此，組織願意做出改變，特別實在組織文化方面的改變，以適應項目的發展，而這對於項目管理的發展同樣能起到積極的推動作用，也將顯著提升組織的績效。本書基於多項研究課題，以及來自項目集、項目、轉型舉措的全球實踐經驗，介紹了在未來10年將推動項目管理、使組織卓越的10個關鍵"支柱”，以從多個維度呈現項目管理的下一次疊代。
目錄大綱
目 錄
第1章 支柱1：戰略交付能力 1
1.0 戰略交付的步驟 1
1.1 背景 6
1.2 視角 6
1.3 持續競爭優勢 7
1.4 高績效團隊 8
1.5 高績效組織 8
1.6 戰略能力 10
1.7 障礙的背景分析 10
1.8 卓越行動：美敦力公司 21
1.9 戰略改進 23
1.10 創新行動：雷普索爾公司 24
1.11 戰略的靈活性 29
1.12 卓越行動：德國默克制藥公司 29
1.13 卓越行動：思科公司 32
1.14 卓越行動：現代服務公司 39
1.15 卓越行動：美國中部農業信貸協會 42
1.16 卓越行動：項目管理聯盟 55
1.17 給未來項目經理的一封信 61
第2章 支柱2：在人道主義和社會 行動中應用項目管理 63
2.0 引言 63
2.1 項目管理實踐在人道主義項目中的影響 64
2.2 卓越行動：安貝夫公司在新冠疫情期間應對挑戰的人道主義方法 64
2.3 卓越行動：阿爾伯特?愛因斯坦醫院項目管理在應對新冠疫情中的健康危機
管理和經驗教訓 73
2.4 卓越行動：聯合國人道主義項目和發展項目的項目集管理 84
2.5 海地16/6項目 97
2.6 結論 101
第3章 支柱3：項目管理正在營造創新文化 102
3.0 引言 102
3.1 創新文化模型概述 102
3.2 平衡結盟和自治 103
3.3 卓越行動：Sunrise UPC公司 103
3.4 創新能力 106
3.5 卓越行動：博世公司 106
3.6 為思考留出時間 121
3.7 卓越行動：3M公司 121
3.8 更新後的高管角色 123
3.9 卓越行動：通用汽車 123
3.10 創新文化 125
3.11 卓越行動：蘋果公司 126
3.12 作為創新實驗室的項目 127
3.13 卓越行動：三星公司 128
3.14 新的工作方式 128
3.15 卓越行動：西門子公司 129
3.16 準備和維持明天的卓越文化 132
3.17 項目經理生命中未來（工作）的一天 132
3.18 卓越行動：Solvo360公司 135
3.19 卓越行動：德州儀器公司 141
第4章 支柱4：數字化是實現項目承諾的核心 144
4.0 引言 144
4.1 卓越行動：ASGC 145
4.2 數字化和項目框架 151
4.3 實驗能力 151
4.4 卓越行動：現代服務公司 152
4.5 情景驅動規劃 155
4.6 卓越行動：前進保險公司 155
4.7 協作創造 159
4.8 信息庫的增長 159
4.9 知識庫 160
4.10 對商業智能系統的需求 162
4.11 大數據 163
4.12 選擇BI工具時需要考慮的7件事 164
4.13 停止將商業智能項目視為IT項目 166
4.14 儀表板與報告：你應該選擇哪一個？ 168
4.15 將儀表板映射到目標上 170
4.16 虛擬團隊參與度 171
4.17 卓越行動：IBM公司 172
4.18 註重結果的工作 184
4.19 卓越行動：迪拜海關 184
4.20 不斷變化的工作方式 186
4.21 卓越行動：Wuttke ＆Team公司 187
4.22 數字化與項目未來路徑 191
第5章 支柱5：不斷發展的項目交付技能 193
5.0 引言 193
5.1 問題解決與決策 194
5.2 頭腦風暴 215
5.3 設計思維 220
5.4 卓越行動：迪士尼公司 223
第6章 支柱6：項目領導力的新形式 231
6.0 引言 231
6.1 有關領導力研究方面的問題 231
6.2 選擇領導者 232
6.3 領導風格介紹 232
6.4 項目管理的挑戰 234
6.5 領導力和文化 236
6.6 卓越行動：“英明使命”的項目領導力 236
6.7 領導力和幹系人關系管理 238
6.8 不斷變化的領導力圖景 247
6.9 服務型領導力 249
6.10 社交型項目管理領導力 251
6.11 危機型領導力的重要性日益凸顯 252
6.12 勝任力模型的發展 257
6.13 項目管理核心勝任力模型 259
6.14 卓越行動：禮來公司 260
6.15 結論 269
第7章 支柱7：組織文化向項目工作方式的轉變 270
7.0 引言 270
7.1 文化轉變的必要性 270
7.2 卓越行動：GEA工藝工程中的GEA項目管理：我們的未來願景 273
7.3 卓越行動：貝洛蒙特水力發電廠 278
7.4 結論 292
第8章 支柱8：自適應框架和生命周期 293
8.0 引言 293
8.1 使用單一方法體系的風險 294
8.2 項目管理格局的變化 294
8.3 需要多種靈活的方法體系 295
8.4 選擇正確的框架 297
8.5 慎重許願 299
8.6 戰略選擇的意義 299
8.7 卓越行動：現代服務公司 300
8.8 卓越行動：國際學習研究院 303
8.9 模糊前端 309
8.10 視角 310
8.11 建立門徑 311
8.12 未來模糊前端門徑 312
8.13 卓越行動：IdeaScale公司 313
8.14 項目選擇標準 315
8.15 卓越行動：阿斯利康（AstraZeneca）公司 317
8.16 卓越行動：空客公司 330
8.17 與模糊前端合作 332
8.18 卓越行動：臉書公司 332
8.19 生命周期階段 333
8.20 項目結束 337
8.21 卓越行動：摩托羅拉公司 337
8.22 完全失效或部分失效的新原因 338
8.23 結論 339
第9章 支柱9：項目管理辦公室和治理的演進本質 340
9.0 引言 340
9.1 如何在敏捷和易變的世界中應用治理 340
9.2 卓越行動：SITA的機場系統集成項目呼喚靈活的治理 341
9.3 卓越行動：現代服務公司——從項目管理到戰略實現 342
9.4 卓越行動：PMO全球聯盟——轉型中的PMO 346
9.5 卓越行動：確定PMO實施的數學模型投資收益率 358
9.6 結論 370
第10章 支柱10：價值驅動和業務相關的指標顯著增加 371
10.0 引言 371
10.1 指標衡量技術的發展 372
10.2 選擇正確的指標 373
10.3 收益實現與價值管理 375
10.4 衡量收益和價值 378
10.5 卓越行動：飛利浦商業集團醫院的患者監護 380
10.6 衡量無形資產的指標 395
10.7 戰略指標的必要性 397
10.8 項目健康狀況檢查 399
10.9 行動事項 403
10.10 傳統指標和關鍵績效指標的失效 404
10.11 建立指標管理計劃 405
10.12 結論 406
