領導力Lead可持續戰略成功：班長的戰爭

目錄
第1章 班長的“戰爭”：天行健，君子以自強不息 . 1
1.1 班長、將軍與領袖（商業場景） . 2
1.2 將帥之道是取勝之道 . 3
1.3 為什麼是班長的“戰爭” . 4
第2章 卓越領導力：揮劍決浮雲，諸侯盡西來 . 5
2.1 什麼是領導力 . 6
2.2 “領導力”與“領導” . 6
2.2.1 領導力與領導的共同點及差異點. 6
2.2.2 成為領導是否自然就擁有了領導力 . 8
2.2.3 先成為領導還是先具備領導力 . 9
2.3 領導力的作用 . 9
2.3.1 正向、積極的作用 . 10
2.3.2 負向、消極的問題 . 11
2.4 領導力沖突 . 13
2.5 領導力的六項特質 . 14
2.6 制約領導力的主要因素 . 16
2.7 領導力決定了企業成敗 . 18
2.8 領導力的五個層次及五種類型 . 21
2.9 領導力在企業業務過程中的應用 . 22
2.10 領導力不足的問題 . 23
2.11 為什麼更需要班長具有領導力 . 25
2.12 領導力的培養與提升 . 26
2.13 領導力也會試錯，如何避免試錯高成本 . 28
2.14 正確地使用領導力，領導力的價值主張 . 29
2.15 領導力需要監督嗎？如何監督 . 30
2.16 常見的九大領導力問題 . 31
2.17 如何評價領導力 . 34
第3章 領導力Lead戰略到實現：天下大事，必作於細 . 37
3.1 使命、戰略與戰術之間的關系 . 38
3.2 企業為什麼必須有戰略？為什麼是戰略到實現 . 39
3.3 戰略的六維度價值，智者見於未萌 . 40
3.4 戰略類型及特點（不謀全局者，不足謀一域） . 42
3.5 戰略設計七項原則 . 45
3.6 戰略設計的思路 . 47
3.6.1 常用的分析邏輯 . 47
3.6.2 邏輯設計思路 . 49
3.6.3 意誌設計思路 . 50
3.7 五步戰略解碼 . 51
3.8 戰術落地，ICE＆3M . 55
3.9 戰略到實現的四層架構模型 . 60
3.9.1 四層架構 . 60
3.9.2 四層架構彼此依存 . 61
3.9.3 戰略到實現的組織應用 . 62
3.10 業務規劃的組織應用 . 65
3.11 業務規劃方法：六看六定 . 68
3.11.1 六看 . 69
3.11.2 六定 . 69
3.12 戰略例行化、流程化 . 70
3.13 戰術執行常態化 . 71
3.13.1 能力構建 . 72
3.13.2 資源建設 . 73
3.14 高效作戰之班長的“戰爭” . 74
3.14.1 高效作戰 . 74
3.14.2 班長作戰 . 75
3.14.3 作戰裝備 . 75
3.14.4 戰略作戰激勵 . 76
3.15 可持續發展：企業文化與價值觀 . 77
3.15.1 企業文化與價值觀的形成與發展. 77
3.15.2 企業文化與價值觀的關系及特點. 78
3.15.3 企業文化與價值觀建設六項原則. 80
3.16 “領導力”是戰略取勝之道 . 81
3.17 班長承載領導力，是戰略成功第一責任人 . 83
3.18 戰略到執行常見的八個問題 . 85
第4章 領導力模型：運籌帷幄之中，決勝千裏之外 . 88
4.1 權力模型 . 89
4.1.1 話語權 . 90
4.1.2 決策權 . 90
4.1.3 資源分配權 . 91
4.1.4 崗位配置與分配權 . 92
4.2 責任模型 . 93
4.2.1 目標達成責任 . 93
4.2.2 以身作則責任 . 97
4.2.3 業務韌性責任 . 98
4.2.4 風險管控責任 . 102
4.3 能力模型 . 104
4.3.1 業務能力 . 105
4.3.2 項目管理能力 . 106
4.3.3 人際連接能力 . 107
4.3.4 沖突解決能力 . 112
4.3.5 邏輯思維能力 . 114
4.3.6 持續學習能力 . 116
4.4 資源分配模型 . 116
4.4.1 成本資源分配 . 117
4.4.2 人力資源分配 . 118
4.4.3 能力資源分配 . 118
4.4.4 利益分配 . 119
4.4.5 激勵分配 . 121
4.4.6 資源分配常見的問題 . 122
4.5 魅力模型 . 122
4.5.1 魅力四象限 . 123
4.5.2 三層魅力模型 . 124
4.6 品德模型 . 127
4.6.1 公共品德 . 128
4.6.2 思想品德 . 128
4.6.3 行為品德 . 129
4.7 領導力模型 . 130
4.7.1 領導力模型架構 . 130
4.7.2 領導力Key Message House（KMH） . 131
第5章 領導力構建——“找”班長：千裏馬常有，而伯樂不常有 . 133
5.1 選——誰有可能是班長 . 134
5.1.1 宰相必起於州部，猛將必發於卒伍 . 134
5.1.2 選班長的標準與原則 . 134
5.1.3 忠誠的三個層次 . 136
5.1.4 選班長五大禁忌 . 138
5.2 育——培養合格班長 . 138
5.2.1 基礎培養 . 139
5.2.2 綜合業務能力培養 . 141
5.2.3 領導力培養 . 142
5.2.4 育班長三大禁忌 . 142
5.3 用——承擔業務崗位職責，對結果負責 . 143
5.3.1 以老帶新：扶上馬、送一程 . 143
5.3.2 履行職責：始用期、試用期 . 144
5.3.3 成長路徑：可預見、有通道 . 144
5.3.4 凝氣聚力：凝聚力、戰鬥力 . 145
5.3.5 責任結果：戰必勝、可持續 . 148
5.3.6 用班長五大禁忌 . 149
5.4 留——目標結果考核 . 149
5.4.1 四維考核評價體系 . 150
5.4.2 四層六類考核指標 . 151
5.4.3 KPI驗收與審計 . 155
5.4.4 留班長六大禁忌 . 156
5.5 諱——防微杜漸，“找”班長過程中的常見問題 . 156
第6章 戰略成功——“用好”班長：善用人者，必循天順人而明賞罰 . 158
6.1 基礎穩固之權責基礎：職責清晰、權力明確 . 160
6.1.1 職責“五清晰” . 161
6.1.2 權力“六明確” . 166
6.2 基礎穩固之資源基礎：基本資源、彈性資源 . 169
6.2.1 資源構建歷程 . 170
6.2.2 基本資源 . 171
6.2.3 彈性資源 . 171
6.3 基礎穩固之支持基礎：權力支持、利益支持 . 173
6.3.1 信任與認可 . 173
6.3.2 支持四象限 . 176
6.3.3 權力支持 . 178
6.3.4 利益支持（獲得感偏差） . 179
6.4 做正確的事：方向正確、目標明確、策略可行 . 181
6.4.1 方向正確 . 182
6.4.2 目標明確 . 183
6.4.3 策略可行 . 184
6.5 正確地做事：價值導向牽引、過程管理貫穿 . 185
6.5.1 價值導向牽引 . 187
6.5.2 過程管理貫穿 . 187
6.6 目標設置原則與考核方法 . 188
6.6.1 SMART原則 . 189
6.6.2 OKR考核方法 . 189
6.7 考核與考核結果應用：考核客觀公正、考核結果應用合理規範 . 191
6.7.1 考核客觀公正 . 191
6.7.2 “灰度”，留有余地 . 194
6.7.3 考核結果應用合理規範 . 194
第7章 團隊成功——當好班長：敬勝怠，義勝欲；知其雄，守其雌 . 196
7.1 當好班長之前提：合適的領導風格 . 198
7.1.1 引領型領導風格 . 198
7.1.2 中立型領導風格 . 199
7.1.3 規避型領導風格 . 200
7.1.4 一般企業生命周期 . 201
7.2 當好班長第一步：引領團隊踐行使命、樹立文化與價值觀 . 202
7.3 當好班長第二步：傳遞戰略與戰術，統一作戰思想（消磨曲線） . 204
7.4 當好班長第三步：組織/團隊氛圍建設 . 206
7.4.1 “大”文化、“小”氛圍 . 207
7.4.2 氛圍場景曲線 . 208
7.4.3 “小”氛圍建設 . 209
7.5 當好班長第四步：識準人與用對人之“一看、二用、三藏” . 212
7.5.1 底層邏輯需求 . 213
7.5.2 一看、二用、三藏 . 216
7.6 當好班長第五步：建設團隊梯隊與隊形 . 219
7.6.1 關鍵崗位 . 219
7.6.2 關鍵角色 . 220
7.6.3 關鍵能力 . 221
7.6.4 排兵布陣 . 223
7.7 當好班長第六步：整合作戰能力 . 224
7.7.1 單兵戰鬥力 . 225
7.7.2 協作與合作 . 225
7.7.3 周邊協同 . 226
7.7.4 授權、反饋與支持 . 227
7.7.5 沖突解決 . 227
7.8 當好班長第七步：建設影響力、擁有決策力 . 228
7.8.1 建設影響力 . 229
7.8.2 擁有決策力 . 230
7.9 當好班長第八步：堅持目標導向 . 233
7.10 當好班長第九步：獎勵與懲罰 . 236
7.11 當好班長第十步：領導者“四立” . 237
7.11.1 立德 . 238
7.11.2 立信 . 239
7.11.3 立威 . 242
7.11.4 立義 . 243
7.12 當好班長之要義：因地制宜、因材施策 . 244
第8章 個人成功——當個好班長：己欲立而立人，己欲達而達人 . 245
8.1 己欲立而立人，己欲達而達人 . 246
8.2 對人厚、對事明 . 247
8.2.1 對人“三厚” . 247
8.2.2 對事“四明” . 249
8.3 對己“三律” . 251
8.3.1 旁觀者清、當局者迷 . 252
8.3.2 嚴於律己 . 252
8.3.3 他律之沖突 . 255
8.3.4 律己三步：自省、責己、自新 . 257
8.4 立人：亦師亦友 . 262
8.5 達人：伯樂相馬 . 264
8.5.1 “三有”“四無”之條件 . 265
8.5.2 通達三項 . 266
8.5.3 通達三步 . 267
8.6 立人、達人全景圖 . 268
8.7 人生四重格局、五重境界 . 268
8.7.1 人生四重格局 . 268
8.7.2 人生五重境界 . 270
第9章 不同業務類型需要不同的領導者：人各有所長，合者為珍 . 272
9.1 人各有所長，合者為珍 . 273
9.2 企業端到端業務全景：十大業務類型 . 274
9.3 業務與領導者的匹配邏輯 . 277
9.3.1 業務類型與邏輯分類 . 277
9.3.2 業務與領導者的匹配邏輯詳解 . 278
第10章 領導力Lead持續成功：紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行 . 282
10.1 領導力借天時、用地利、使人和，Lead戰略持續成功 . 283
10.2 個人領導力不可或缺，每個班長必須具備 . 284
10.3 塑造組織領導力，以提升組織韌性 . 286
10.4 領導力修煉是終身必修課 . 287
10.5 紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行 . 288
摘錄、附註 . 289