教練技術：成為更出色的管理者（第4版）

朱莉·斯塔爾，與來自不同行業的高級經理和高管，在教練指導、個人發展和變革領導力領域合作，備受客戶的推崇。她持有神經語言程序學 (NLP) 執業資格，也是“旅程法”的實踐者，還是拜倫·凱蒂“功課”學校的畢業生。

第Ⅰ部分 覺察（知）

第1章 什麼是教練 3

1.1工作場景中的教練如何定義 5

1.1.1工作場景下教練能力的應用   6

1.1.2工作場景下教練如何發揮作用   8

1.1.3自發參與勝過被迫服從   9

1.2虛擬團隊與遠程辦公帶來的挑戰 9

1.3強指導型與弱指導型的區別 10

1.3.1教練不必刻意表現得友好 11

1.3.2教練的雙重角色：硬漢與泰迪熊 12

1.3.3強指導型風格的適用場景 13

1.3.4強指導型風格失效的場景 14

1.3.5管理者的“家長式”管理風格對下屬行為的影響 15

1.3.6過度幫助可能使管理者負擔過重 15

 

第2章 教練、敬業度和賦能 17

2.1敬業度在本書中的定義 19

2.2敬業度之於組織的重要性 19

2.3教練與敬業度有何關聯 21

2.3.1敬業度的驅動因素 21

2.3.2教練式對話有益於提升敬業度 23

2.4敬業的管理者，敬業的員工 25

2.5以身作則，先培養個人敬業度，再來教練他人 26

2.6交易型參與、敬業度、職業倦怠與教練 26

2.7?影響員工敬業度的因素因人而異 28

 

第3章 教練型管理者的心智模式 31

3.1強指導型管理者的信念 33

3.2教練型管理者的信念 35

3.3培養個人獨特的風格 36

 

第4章 自我意識如何限制個人教練能力的發展 39

4.1自我意識與教練有何關聯 41

4.2放下我執，共情與共鳴 41

4.3自我，您“認為”的自己 42

4.4我們的“自我”，不斷比較、對照與評判 42

4.5自我，瑕瑜互見 43

4.6如何衡量自我，是大小還是強度 44

4.7質疑自我的假設 45

4.7.1當想象中的邊界成為阻礙成功的幻象 45

4.7.2自我的三種表現策略：膨脹、貶低和僵化 46

4.8控制，保持舒適感和安全感的手段 46

4.9自我，尋求他人的認可 49

4.9.1控制與認可，哪個更重要 49

4.9.2僵化，與對錯無關 50

4.9.3培養靈活 性，適時提出挑戰 51

4.10關系到個人和職業發展 52

4.11放下自我有哪些好處 53

4.12如何判斷自我意識的強弱 54

 

第Ⅱ部分 能力（行）

第5章建立融洽的關系還是建立聯系 57

5.1什麼是融洽的關系 59

5.2融洽的關系在教練過程中為何至關重要 61

5.3哪些因素影響著融洽的關系 62

5.4如何建立融洽的關系 63

5.4.1共情產生聯系，聯系產生連接 65

5.4.2無意識偏見與融洽的關系如何關聯 65

5.4.3從無意識走向有意識，實現選擇自由 66

5.4.4融洽的關系在遠程工作場景下的挑戰 67

 

第6章有效傾聽 69

6.1傾聽始於意願和專註 71

6.2全神貫註，提升專註力 72

6.3過濾式傾聽，無意識偏見 74

6.4深度聆聽，減少個人的無意識偏見 74

6.5傾聽的障礙 75

 

第7章 有效提問 77

7.1提出高質量問題的技巧 79

7.2大道至簡，保持簡單的力量 80

7.3意圖明確的問題 84

7.4強有力的問題 87

 

第8章 柔性影響力：墊腳石模型 89

8.1什麼是柔性影響力 91

8.2培養柔性影響力為何如此重要 91

8.3墊腳石模型：強弱之間的行為方式 92

8.3.1第1種行為：保持沈默（一言不發） 93

8.3.2第2種行為：提出開放式問題（措辭中立） 94

8.3.3第3種行為：總結自己所聽到的話  95

8.3.4第4種行為：反饋觀察意見 96

8.3.5第5種行為：發表自己的觀點 97

8.3.6第6種行為：給出建議 98

8.3.7第7種行為：給出指令 100

 

第9章 如何給出有建設性的反饋 101

9.1?教練語境下的反饋 103

9.2關於反饋，給予比接受更糟糕嗎 104

9.2.1別去想“藍兔子” 104

9.2.2解決方案，專註於自己想要的 105

9.3關於反饋，精彩之處在哪裏 105

9.4反饋的關鍵原則 106

9.4.1原則1：準備階段，2W1H（為什麼、是什麼以及怎樣） 106

9.4.2原則2：保持輕松樂觀，情緒值要“高於零” 106

9.4.3原則3：以積極的意圖給予反饋 107

9.4.4原則4：明確表達自我，說出內心真實的想法 108

9.4.5原則5：保持客觀以免主觀臆斷 108

9.4.6原則6：論跡不論心 110

9.4.7原則7：提供平衡的信息 110

9.4.8原則8：檢查理解度和參與度 111

9.4.9原則9：幫助他們決定前進的方向 112

 

第Ⅲ部分 應用（合）

第10章 計劃內對話：員工的話題或議程 119

10.1教練路徑 121

10.2第1階段：啟動對話 122

10.3第2階段：明確話題和目標 124

10.4第3階段：探詢、理解和洞察 126

10.5第4階段：得出結論和達成共識 130

10.6第5階段：完成和結束對話 133

 

第11章 計劃內對話：管理者的話題或議程 137

11.1“創世紀”項目：場景設置 139

11.2實際準備 140

11.3第1階段：啟動對話 141

11.4第2階段：明確話題和目標 143

11.5第3階段：探詢、理解和洞察 146

11.6第4階段：得出結論和達成共識 150

11.7第5階段：完成和結束對話 153

11.8有效跟進的重要性 154

 

第12章 計劃內對話：員工和管理者都有話題 155

12.1第1階段：啟動對話 157

12.2第2階段：明確話題和目標 158

12.3第3階段：探詢、理解和洞察 161

12.4第4階段：得出結論和達成共識 163

12.5第5階段：完成和結束對話 165

 

第13章 計劃外對話：響應式教練 167

13.1第1階段：尋求理解 170

13.2第2階段：專註於對方的潛力 171

13.3第3階段：鼓勵行動 173

13.4直接搞定問題不是比教練方式更快嗎 174

13.5教練技能的習得，電子郵件通常更容易 175

 

第Ⅳ部分 行動（一）

第14章保持精進 179

14.1當下處於什麼階段 181

14.2希望達到哪個階段 182

14.3如何達到理想中的階段 183

14.4可能遇到哪些阻力 184

14.5持續學習支持 184

14.5.1免費教練材料 185

14.5.2教練型管理者視頻合集 185