敏捷組織設計：面向數字化轉型和持續交付的組織重構 Agile IT Organization Design: For Digital Transformation and Continuous Delivery

《敏捷組織設計：面向數字化轉型和持續交付的組織重構》從組織角度來探討如何在數字化轉型的場景下實現真正的持續交付，描述瞭如何設計一個敏捷的組織，使其能夠鼓勵團隊始終聚焦於自主、專精和目標，交付高質量的價值。 《敏捷組織設計：面向數字化轉型和持續交付的組織重構》讀者對象包括組織決策者、獨立軟件開發商和互聯網企業的高管，負責IT、產品管理、工程或軟件開發的副總裁或董事或主管，與IT 部門和IT 業務夥伴對接的業務主管、財務相關人員、數字化業務的投資者，關心高管意見的技術人員、ICT 戰略制定者、IT 治理小組成員以及流程質量/SEPG 小組成員、流程顧問和教練。

詳細目錄

第 1 章 背景   1

1.1 焦點     3

1.2 業務、IT 以及影子 IT   4

1.3 業務 -IT 的效能     5

1.4 數字化轉型    8

1.5 雙模 IT 及雙操作系統  11

1.6 涵蓋角度     12

1.7 小結    13

第 2 章 敏捷信條    15

2.1 理解“敏捷宣言”   16

2.1.1 第一個例子     16

2.1.2 第二個例子     17

2.2 持續交付與 DevOps    17

2.3 敏捷文化     19

2.4 常見主題     20

2.4.1 快速失敗    20

2.4.2 迭代優於增量    21

2.4.3 價值流優化     23

2.4.4 信息輻射器     24

2.5 敏捷已死     24

2.6 小結    26

第 3 章 核心主題    29

3.1 重新審視軟件開發   30

3.1.1 源代碼和二進制包不是產品   31

3.1.2 產品是用戶或客戶使用的東西    31

3.1.3 軟件開發是設計過程     32

3.2 治理的目的是追求價值而非可預測性   34

3.3 組織的目的是響應變化而非優化成本效益   35

3.4 設計的目的是激發內在驅動力和即興協作   39

3.4.1 自主   40

3.4.2 專精   40

3.4.3 目的   40

3.4.4 即興協作    41

3.4.5 一種有機的方法    41

3.5 小結    41

第 4 章 上層建築    43

4.1 業務的活動與成果   44

4.1.1 成果導向賦能自主  46

4.1.2 成果的責任人    47

4.1.3 成果的設計     48

4.2 中心化與去中心化   49

4.3 豎井    50

4.3.1 業務 -IT 鴻溝     51

4.3.2 IT 組織內的豎井    51

4.3.3 高階豎井    52

4.4 觀點小結     54

4.5 行動小結     54

第 5 章 團隊設計    57

5.1 提出問題     58

5.2 職能團隊     59

5.2.1 高延遲交接導致停滯     60

5.2.2 職能團隊的傳統誘惑     63

5.2.3 什麽情況下可以有職能團隊   64

5.2.4 獨立的測試、驗證、確認   65

5.3 共享服務     66

5.3.1 共享團隊會失去目標     66

5.3.2 減少共享團隊間的摩擦   67

5.4 跨職能團隊     68

5.4.1 DevOps = 跨職能開發團隊 + IT 運維團隊   70

5.4.2 響應式組織     70

5.4.3 利用率    72

5.4.4 T 型人才     72

5.4.5 團隊規模    72

5.5 其他領域的跨職能   73

5.5.1 醫院 Pod 團隊    73

5.5.2 跨職能博物館佈局  74

5.5.3 分任務系統     74

5.6 向跨職能團隊遷移   75

5.7 實踐社區     77

5.8 維護團隊     77

5.9 外包    79

5.10 矩陣：解決還是解散  81

5.10.1 共享服務矩陣   83

5.10.2 專有產能和可替換人員矩陣     83

5.10.3 專有產能和專有人員矩陣  83

5.10.4 單體跨職能產品團隊    83

5.10.5 由面向活動的子團隊組成的跨職能配置   84

5.10.6 由面向成果的子團隊組成的跨職能團隊   84

5.11 觀點小結    85

5.12 行動小結    86

第 6 章 問責制     89

6.1 權力和層級     90

6.2 運用問責制平衡自主性     91

6.3 責任分配     92

6.3.1 誰來對結果負責    93

6.3.2 責任地圖    94

6.4 最小化權力鬥爭     96

6.4.1 矩陣癱瘓    97

6.4.2 絕對的層級     97

6.4.3 教授 - 企業家     98

6.5 確定成果負責人    100

6.6 遷移     101

6.7 決策問責    102

6.7.1 決策記錄   104

6.7.2 工具     105

6.7.3 範圍     106

6.7.4 阻力     107

6.8 計劃和執行    108

6.8.1 分離的危害     109

6.8.2 森林和樹木     111

6.8.3 職責重疊   112

6.8.4 應對阻力   113

6.9 組織債   114

6.10 觀點小結     115

6.11 行動小結     115

第 7 章 一致性    117

7.1 闡明通用一致性的戰略     118

7.2 IT 與業務對齊    120

7.2.1 MIT 的運營模式   122

7.2.2 步速分層應用策略     123

7.2.3 一致性圖   124

7.3 結構一致    126

7.4 讓業務發揮作用    126

7.5 觀點小結    127

7.6 行動小結    128

第 8 章 項目      129

8.1 計劃驅動的軟件項目怎麽了   130

8.2 為能力而非項目編制預算   131

8.3 以業務能力為中心的 IT     133

8.4 項目商業論證     136

8.4.1 持續交付和分析支持的收益驗證   138

8.4.2 弱化金融商業論證     138

8.5 價值驅動型項目    139

8.6 項目經理    140

8.7 治理     141

8.8 變革計劃和倡議    142

8.8.1 數字化轉型計劃   143

8.8.2 限制在製品數量   143

8.9 觀點小結    145

8.10 行動小結     145

第 9 章 財務      149

9.1 相關性   150

9.2 成本中心還是利潤中心     150

9.3 內部結算    151

9.4 資本支出和運營支出  152

9.4.1 不依賴考勤表的資本支出和運營支出會計     153

9.4.2 活動分類   155

9.5 傳統預算    155

9.5.1 目標     156

9.5.2 預算編制   157

9.6 敏捷預算    157

9.6.1 敏捷式滾動預算   158

9.6.2 協作式預算編制   159

9.6.3 企業 IT 的風險投資     160

9.7 觀點小結    161

9.8 行動小結    161

第 10 章 人員配置    163

10.1 應對人才危機     164

10.1.1 限制範圍和復雜度     165

10.1.2 組織設計助力人才留存   166

10.2 超越項目團隊     166

10.2.1 成本    167

10.2.2 挑戰    168

10.2.3 其他反對意見    168

10.3 改進人員配置     169

10.3.1 按技能而非角色配置人員   169

10.3.2 職銜    171

10.3.3 剖析技能     172

10.3.4 避免兼職任務    174

10.3.5 團隊個性組合    174

10.4 觀點小結     175

10.5 行動小結     176

第 11 章 工具     177

11.1 鼓勵即興協作的訪問控制    178

11.2 工具鏈的微妙影響   179

11.2.1 工具訪問的豎井  179

11.2.2 工具使用的豎井  181

11.2.3 工具專業化的豎井     182

11.3 技術並非價值中立   183

11.4 工具評估     187

11.5 觀點小結     188

11.6 行動小結     188

第 12 章 指標     191

12.1 指標不能說明全部情況    192

12.1.1 能夠度量，不能預測   193

12.1.2 速率    193

12.1.3 應對未知的未知  194

12.2 儀表盤促進無知   195

12.3 目標和獎勵的問題   196

12.3.1 目標會誘發局部優化   198

12.3.2 目標是一種控制機制   201

12.3.3 目標和獎勵侵蝕內在激勵因素    201

12.3.4 目標導致博弈    203

12.3.5 古德哈特定律    205

12.3.6 隱含的目標    206

12.3.7 目標隱含著獎勵  206

12.4 改革指標體系     207

12.4.1 取消獎勵措施    208

12.4.2 逐步放寬目標    209

12.4.3 允許評估     209

12.5 設計更好的指標   212

12.5.1 成果導向的指標優於職能導向的指標    212

12.5.2 聚合的指標優於特定細粒度的指標    213

12.5.3 適應性指標優於預測性指標    213

12.5.4 適應滯後指標    214

12.5.5 補償指標     214

12.6 對指標改革的異議   215

12.6.1 結合上下文的討論無法規模化    216

12.6.2 我的團隊只對胡蘿卜和大棒有反應    216

12.6.3 好的嘗試（從節省成本的角度）     216

12.7 遷移    217

12.8 觀點小結     217

12.9 行動小結     218

第 13 章 規範     221

13.1 什麽是規範   222

13.2 強化規範     223

13.3 合作優於競爭     225

13.4 靈活的政策   227

13.5 一致性高於統一性   228

13.6 請求原諒而非允許   232

13.7 保密調查     233

13.8 平衡理論與實踐   234

13.9 觀點小結     236

13.10 行動小結    236

第 14 章 溝通     239

14.1 內生動力     240

14.2 人際溝通：常見問題     240

14.2.1 強調等級     240

14.2.2 非言語型微暴力  241

14.2.3 言語型微暴力    243

14.2.4 戰爭隱喻     245

14.3 人際溝通：緩解措施     246

14.3.1 新員工入職培訓  246

14.3.2 脈動圖    247

14.4 通過內部溝通提升員工投入度     248

14.4.1 集體會議     249

14.4.2 博客和視頻    249

14.4.3 問捲調查     250

14.4.4 線上論壇     251

14.5 書面討論     252

14.6 可視化工具的使用和誤用    255

14.6.1 可視化信息可能會在不經意間誤導人    256

14.6.2 文字的首要地位  257

14.6.3 意義勝過美學    258

14.6.4 幻燈片    258

14.6.5 摒棄推銷     259

14.7 文檔、報告和模板   261

14.8 觀點小結     262

14.9 行動小結     263

第 15 章 辦公空間    265

15.1 開放式佈局   266

15.1.1 如何實現開放式佈局   267

15.1.2 牆面空間     267

15.1.3 獨處和隱私    268

15.1.4 對開放式佈局的批評   269

15.2 人體工程學   270

15.3 遠程工作     271

15.4 觀點小結     273

15.5 行動小結     273

第 16 章 結語     275

16.1 效果小結     276

16.2 推廣順序     278

16.3 信息輻射器   279

16.4 演練示例     280

16.5 IT 服務     282

16.5.1 合同    284

16.5.2 接觸最終用戶    284

16.5.3 保證客戶參與    285

16.5.4 內在動機     285

16.5.5 未來趨勢     287

16.6 全球內部交付中心   287

16.6.1 商業態度     288

16.6.2 文化差異     288

16.6.3 老氣橫秋的經理  289

16.6.4 CMM 之旅     289

16.6.5 預後    290

16.7 超越 IT     291

詞匯表     293

參考文獻     297