手把手教你做okr

OKR即目標與關鍵成果法，是一套明確和跟踪目標及其完成情況的管理工具和方法。
 2014年，OKR傳入中國。 2015年後，百度、華為、字節跳動等企業都逐漸使用和推廣OKR。
那麼，如何確保員工協同工作，並且可以做出可衡量的貢獻呢？
尤其對於初創公司而言，又怎樣使用OKR制定切實可行、有效、能激勵員工士氣的目標呢？
 本書作者通過“為什麼要採用OKR”“什麼是OKR”“如何組成OKR項目組”
等23個要點、21個OKR高績效實操全流程、12個初創公司典型案例、
8個大型公司實施OKR的真實故事、12個業務部門OKR實戰解析，
層層解析了56個企業關鍵崗位OKR，並提供了269個組織高頻運用場景OKR的模板，
手把手教初創公司及期望通過使用OKR有所改變的公司，
利用實際應用事例，其中既有Allbirds等初創型公司，
也有谷歌等大型集團公司，結合可直接複製使用的圖表與模板，
手把手教讀者使用OKR。

楊全紅，·畢業於對外經濟貿易大學並獲得經濟學學士學位。資深人力資源專業人士，從事企業內部管理和外部諮詢顧問工作二十餘年是薪酬福利、人員配置、績效與激勵、併購整合等各個領域的專家。
·在從事諮詢工作期間服務過各種行業的客戶，幫助企業使用績效管理和激勵等各種工具，將戰略化為事實。
·曾經與硅谷的一眾高科技企業和專家深度合作，對於OKR發源地的實際操作有更多的了解。這也為她將OKR等矽谷領先管理經驗介紹給中國企業奠定了基礎。她陪伴客戶經歷過各種組織形態和重組，對於企業在不同場景下如何使用OKR等規劃和績效管理工具有全方位的實際洞察。
·經常於美商會、歐商會、人力資源協會以及其他人力資源高峰會上就入力資源趨勢做主題演講，曾是怡安翰威特學院多門課程授課講師。

第一章 為什麼要採用OKR001
1.1 時代呼喚OKR002
1.2 OKR帶來的超能力002
1.3 練習：篩選並聚焦OKR的目的006

第二章 什麼是OKR009
2.1 O和KR分別代表什麼010
2.2 什麼是好的OKR011
2.3 練習：試著寫自己的OKR013
2.4 OKR的初步分類014

第三章 如何組成OKR項目組015
3.1 為什麼要有OKR設計小組016
3.2 練習：組織你的OKR設計小組017
3.3 為什麼要任命OKR實施大師017

第四章 如何選擇一個試點群體019
4.1 為什麼要選擇一個試點群體020
4.2 選擇試點群體的兩種方式020
4.3 練習：選擇你的試點群體021

第五章 如何設定OKR基本規則023
5.1 公司、團隊、個人024
5.2 OKR目標數量024
5.3 OKR關鍵結果的數量025
5.4 練習：設定適合你的公司的基本規則025
5.5 案例分享：博客產品的7個目標025

第六章 如何設定OKR週期027
6.1 常見的OKR週期028
6.2 設定週期的具體日期028
6.3 練習：設定你的OKR週期030
6.4 OKR跟踪會議節奏030
6.5 練習：設定OKR“簽到”會議節奏030

第七章 如何設置OKR的方法031
7.1 設置OKR的三種方法032
7.2 “自上而下”與“自下而上”的結合032
7.3 練習：決定適合你的設計方法033

第八章 如何進行OKR的推廣和溝通035
8.1 OKR的溝通準備036
8.2 如何第一次推出OKR036
8.3 常見問題：我們應該多快推出OKR039
8.4 練習：起草你的OKR溝通計劃042

第九章 如何設計公司層面的目標043
9.1 公司層面的目標從哪裡來044
9.2 使命與願景的定義與樣例045
9.3 寫下你的第一個目標046
9.4 深入思考：連接目的和利潤047
9.5 公司層面季度目標049
9.6 練習：起草並完善你的公司目標050

第十章 如何設計公司層面的關鍵結果051
10.1 關鍵結果的科學052
10.2 OKR 指標：使命與執行之間的橋樑057
10.3 OKR裡的“俄羅斯套娃”058
10.4 OKR 並非“一切照舊”060
10.5 練習：規劃你的公司層面OKR061

第十一章 不同類別OKR之間如何平衡063
11.1 投入型 vs產出型vs 結果型064
11.2 承諾型 vs期望型 vs 學習型067
11.3 數量型與質量型的OKR071
11.4 領先型與滯後型OKR 073
11.5 保持、增量和飛躍074
11.6 OKR應該持續多久075

第十二章 如何設計個人層面的OKR077
12.1 個人層面的OKR的設計要求和流程078
12.2 個人層面的OKR從哪裡來078
12.3 初步設計個人層面的OKR081
12.4 參照模板庫設計個人層面的OKR081
12.5 練習：起草所有崗位的OKR085

第十三章 OKR如何協調對齊087
13.1 組織中的目標一致性088
13.2 自上而下分解的 OKR090
13.3 自下而上分解的OKR093
13.4 各種方式的組合095
13.5 練習：協調對齊096

第十四章 OKR設計中常見錯誤的自查與糾正097
14.1 目標太多098
14.2 目標量化099
14.3 關鍵結果沒有量化100
14.4 將日常工作設為OKR100
14.5 將待辦事項清單作為OKR100
14.6不區分承諾的和期望的OKR102
14.7 不切實際的期望型OKR102
14.8 無所謂的OKR102

第十五章 如何選擇OKR管理工具105
15.1 選定OKR記錄工具106
15.2 有哪些免費的OKR管理工具可以選擇107
15.3 有哪些付費的OKR管理工具可以選擇109

第十六章 如何準備OKR的口頭演示115
16.1 為什麼需要演示準備116
16.2 案例分享：OKR演示實錄116
16.3 演示注意事項122
16.4 練習：準備你在會議上的OKR口頭演示122

第十七章 如何準備OKR會議123
17.1 定期的OKR會議種類124
17.2 如何開OKR跟踪會議124
17.3 如何開OKR規劃會議128
17.4 練習：準備你的OKR會議129

第十八章 如何給OKR評分131
18.1 評分評級系統的設定132
18.2 如何給你的 OKR 評分133
18.3 案例分享：博客產品負責人的OKR評分135
18.4 OKR未達標部分的處理139
18.5 練習：設計你的OKR評分系統140

第十九章 OKR中如何給予反饋143
19.1 如何給員工反饋144
19.2 如何給同儕反饋146

第二十章 如何適用多場景的OKR149
20.1 OKR是否適用於小微企業150
20.2 OKR是否適用於大型組織151
20.3 OKR 如何幫助遠程團隊152
20.4 OKR如何推動創新 155
20.5 OKR如何幫助多元化和包容性159
20.6 OKR如何幫助銷售團隊160
20.7 OKR與KPI各自的優勢161

第二十一章 如何打造OKR文化165
21.1 成功的 OKR 文化的基礎是什麼166
21.2 如何用OKR說“不”168
21.3 沙袋現象：故意壓低承諾並超額交付170
21.4 OKR實施中途突遇首要任務轉變173
21.5 截止日期本身是好的目標嗎174
21.6 OKR結束微觀管理176
21.7 為什麼我們不每週給 OKR 評分177
21.8 如何獲得團隊的支持來做 OKR179
21.9 如何鼓勵領導採用和使用 OKR180

第二十二章 OKR實施的真實故事185
22.1 把OKR與戰略思想結合186
22.2 用OKR尋找逆襲機會189
22.3 用OKR幫助團隊制定良好的目標192
22.4 用OKR完成重心的改變195
22.5 OKR和員工注意力經濟197
22.6 使用 OKR 尋找神奇指標201
22.7設計師的 OKR：輕鬆旋轉206
22.8 創建對齊一致的OKR208

第二十三章 面向未來的OKR213
23.1 使用OKR 建立未來的勞動力214
23.2 OKR之旅才剛剛開始216

附錄一 OKR術語表217

附錄二 常見崗位OKR模板庫229
1. 業務拓展部230
2. 客戶管理部232
3. 工程部/研發部245
4. 財務部269
5. 人力資源部277
6. 物流團隊283
7. 市場營銷部284
8. 運營部307
9. 項目管理部312
10. 產品部314
11. 公關/投資者關係部324
12. 銷售部326

附錄三 參考信息來源339