麥肯錫新人培訓7堂課:上完這些課,去哪裡都搶手

大嶋祥譽 著、鄭舜瓏 譯

  • 出版商: 究竟
  • 出版日期: 2014-01-21
  • 定價: $240
  • 售價: 9.0$216
  • 語言: 繁體中文
  • 頁數: 224
  • ISBN: 9861371826
  • ISBN-13: 9789861371825

下單後立即進貨 (約5~7天)

買這商品的人也買了...

商品描述

<內容介紹>

麥肯錫的畢業生為什麼能活躍於各個領域?
麥肯錫如何成為培養商業人才的大本營?
秘密,就在他們的「新人培訓」!
接受過這些訓練,你也能炙手可熱!

不用進入麥肯錫,就能學會麥肯錫的本事!

趨勢大師大前研一、讓IBM起死回生的路.葛斯納、重建波音公司聲譽的CEO詹姆士.麥諾尼、《從A到A+》作者吉姆.柯林斯、新生代管理大師唐納.薩爾、暢銷作家勝間和代……這些人之間有什麼共通點?

他們,全都是麥肯錫的畢業生!

這個不論實績或企畫力都堪稱世界最強的企管顧問公司,同時也是許多產官學名人的「母校」。但其實他們的在職時間,平均只有三至五年!

為什麼這些人離開麥肯錫後,能擁有在不同領域活躍的能力?

秘密,就在麥肯錫的新人培訓。

他們所加入的,不只是一間管理顧問公司,而是一間能讓他們在短短數年內脫胎換骨的公司。本書將精華呈現麥肯錫的新人培訓課程,包括他們獨一無二的「工作技巧」與「思考模式」。技巧人人可學,但無法讓所有的問題迎刃而解;唯有同時了解思考模式、面對工作的態度和專業風範,才能真正與眾不同。

麥肯錫的新人培訓這樣教:

n 麥肯錫的管理顧問除了是追求完美的職人,更是修行僧和藝術家!
n 問題解決不是打地鼠,重點在於「然後呢?」和「為什麼?」
n 分析架構不只能運用在問題解決,結婚、購物、找工作都能用!
n 想當一名稱職的管理顧問,「宅力」一定要夠!
n 問真的還是問假的?抓對問題核心,解決方案才能手到擒來!
n 不要被「應該」局限,而要常常思考「本來」。

現在就開始麥肯錫的「紙上訓練」,讓你成為「懂得找出答案的人」!

讀過這本書之後,終於了解麥肯錫的畢業生為什麼可以如此活躍。雖然不是人人都能進入麥肯錫,但是書中所提到的技巧,對任何工作都是很有幫助的。──海馬君

每個人每天工作時都很認真地想解決許多問題,但總是有「怎麼做都做不好」的時候,如果可以放下原本的思維,用書中提示的「麥肯錫式思考法」重新審視問題,想必可以幫助我們突破盲點。──小五

本書文字淺顯,語意明快,對於剛進入新公司的人來說很有用,更是在進公司前就該讀的書。──優雅人生

本書所提醒大家的,除了麥肯錫式的工作技巧外,還有「提問」的重要性:不斷發問、不斷找出問題的答案,問得越深,工作的品質就越好。這是每個社會人都應該牢記在心的事情。──恭平

印象中,麥肯錫的人總是在解決很難的問題,但事實上,他們只是把工作做得很「精實」而已。這是很基本的事,卻也是很多人做不到的事。──卡瑪迪

作者簡介
大嶋祥譽
Senju Human Design Works社長。上智大學外文系畢業,並取得美國杜克大學福科商學院(Fuqua School of Business)MBA學位、美國芝加哥大學人文科學碩士學位。曾任職於麥肯錫、美世顧問公司(William M. Mercer)、惠悅企管顧問公司(Watson Wyatt)、環球創投(Global Venture Capital)、三和綜合研究所……等企業。2002年獨立創業,目前從事高階主管教練、組織改造,以及人才育成顧問服務。

譯者簡介
鄭舜瓏

輔仁大學日文系、臺灣大學日文所畢業。曾擔任碧湖劇場日文導覽人員、版權代理公司日文版權業務,目前為全職譯者。
譯作包括《麥肯錫新人培訓7堂課》《麥肯錫問題分析與解決技巧》《麥肯錫寫作技術與邏輯思考》《再也不綁架了》等書。

<目錄>

前言 沒有這門課程,就沒有今天的我

第1課 麥肯錫的專業風範

顧客至上主義/以積極態度面對/專家就是要做到完美/修行僧與藝術家/獨特的麥肯錫人/外表也很重要/「回卷調查」不算工作/成為獨一無二的職人/別只是解決眼前的問題

第2課 解決問題的基本流程

什麼是「解決問題」?/解決問題的基本流程/解決問題時必須注意的重點

特別課程 分析架構入門工具箱

把分析架構放入腦袋裡/想在整體流程中掌握重點時──商業系統/想研究市場策略基本面時──3C/想重新評估組織時──7S/不知該怎麼選擇時──定位矩陣/想尋求根本解決策略時──邏輯樹

第3課 處理情報的技巧

掌握第一手資料/資料要用得漂亮/蝴蝶拍拍翅膀,地球會發生什麼事?

第4課 如何提高問題解決力?

不要頭痛醫頭,腳痛醫腳/永不放棄的「宅力」/磨練你的五感/邊放鬆邊集中精神/分析架構式思考術/跳脫自己的框架/分清事實和意見/從「發問」開始/問題的核心是什麼?/什麼是掌握核心的好問題?/問真的還是問假的?/別忘了用大格局看事情/電梯演說

第5課 這樣做,就能提高自我能力

提高自己的存在價值/由內而外散發的氣韻/文具力求簡單/找一個值得學習的榜樣/不要輕易下判斷/與其晚餐約會,不如一個月共進一次午餐

第6課 展現成果的能力

在限定時間內展現成果/即使不喜歡那個人,也能和他分享/主管還沒問,就要先報告/激發自己的存在力/不要被「應該」局限/別想一個人完成所有工作/設計你的工作/思考「本來」/設計會議/不說「我」,要說「我們」/用分析架構問問題

第7課 簡報的技巧

簡報的三項要素/不要一開始就使用PowerPoint/使用金字塔結構/傳達「天空、下雨、傘」的邏輯/讓訊息結晶化/一張圖表,一個訊息

結語 擁有分辨真偽的敏銳度

<序>

前言  沒有這門課程,就沒有今天的我

一生受用的麥肯錫式工作術

平均三到五年。

這是什麼數字?這是世界最強的顧問公司—麥肯錫的員工平均在職年數。對於包括我在內的許多麥肯錫畢業生來說,這個在內部流傳已久的統計數字,其實是很符合現實的。

以現實狀況來說,除非是非常優秀的人,不然工作只有三到五年,就想自行創業,或爬到經營管理階層,簡直就是不可能的事。

但是麥肯錫的畢業生幾乎都能在很短的時間內,於各領域中大鳴大放。

為什麼他們做得到?

其中一個秘密,就是他們都曾在麥肯錫(尤其是日本分公司)自創的「新人培訓課程」中學到獨特的工作術。

但是,這項課程不只是大家印象中的新人培訓而已。

新進人員在培訓課程結束後,馬上就能投身顧問服務的最前線,研究各種議題、磨練「自己找答案的能力」。他們將透過OJT(On the Job Training,實際從工作中所接受的種種訓練),逐漸體會麥肯錫式的工作術。

正因為他們擁有「自己找答案的能力」,所以不管工作年資長短,到世界上任何一個地方都能展現傑出的能力,而且得到的評價都是:「真不愧是麥肯錫出身的,好強。」

我想在這本書中傳達的訊息只有一個。不是「麥肯錫新人培訓課程的內容或工作術好厲害」,而是「接受過麥肯錫的新人培訓後,你能做什麼?」以及「為什麼你敢這麼說?」也就是「然後呢?」和「為什麼?」關於這點,我將在書中一併說明,並且適時加入能讓讀者一生受用的「麥肯錫式工作術」。

希望各位不要只把它當成一般的知識學習,而要把它變成自己的「武器」,這一點非常重要。很多人認為麥肯錫的「解決問題技巧」和「邏輯思考」的優異之處在於技術層面,但是空有這些技巧,並無法讓你站在第一線工作。

請大家一定要有一個觀念:我們不能只學習麥肯錫的「技術」,因為包括身而為人所展現的魅力,以及對工作的態度、面對事物的思考方式等等,也都和「麥肯錫式工作術」息息相關。

 


體驗麥肯錫式思考

在介紹「問題解決技巧」前,先讓大家體驗一下「麥肯錫式思考」。

下面有兩項資訊:

「新產品銷路好。」

「新產品銷路不好。」

請問:哪一項比較重要?

如果大家翻閱自家公司新產品的銷售資料時,滿腦子想的都是「嗯,賣得不錯」或「怎麼賣得這麼差」的話,那就要小心了。

因為,這兩項資訊都沒那麼重要。

用麥肯錫的話來說,它們都遺漏了「然後呢?」和「為什麼?」

新產品的銷路好或不好是既成事實,但是背後一定有造成這個事實的「原因」。了解原因之後,接下來還要擬定對策。

正確的思考方式應該是「銷路好→因為喜愛該產品的年齡層分布較原先預測廣泛→應討論是否增加生產」,或「銷路差→年長族群對該產品的認知度低→必須針對年長族群進行宣傳活動」。

不管哪種情況,都必須根據事實採取應對措施。

至少要思考到這個地步,這些訊息才能稱得上「資訊」,這是我們進麥肯錫之後就不斷被灌輸的觀念。

麥肯錫並不像一般企業一樣,設立事業部門(指各有各的特定職掌或業務)。因為公司的政策是「一體化」,把全世界所有的分公司都視為同一個組織在營運。所有分公司同仁共同的使命就是「替客戶解決問題」,並提供與顧問費具有同等價值的服務。

所以,即使是進公司不到一年的同仁,我們也要求他必須「比他所負責的客戶更了解該業界與相關業務的情況」。

不過,進公司還不滿一年的新人是無法投身戰場最前線的,因為他還幫不上忙。所以,如同軍隊的新兵訓練,我們有建立一套針對新人所進行的基礎教育,希望藉由課程的訓練,徹底熟悉麥肯錫式「解決問題技巧」。

我甚至認為,若沒有這門訓練課程,就沒有今天的我。

回想我過去從事的各種工作,每當遭遇到困難,都是靠著在麥肯錫學會的解決問題技巧和工作術來突破瓶頸。

與其說我下意識使用這些技巧,不如說它們已成為我思考模式的一部分。就像「哆啦A夢」從口袋中拿出道具一樣,當我面對問題時,腦中自然會浮現最適合的邏輯思考與本質性分析,接著再從中推論出解決策略。

我希望讀完這本書的人,不是只學會邏輯思考和本質性分析,結果變成一個「照本宣科的人」,而是能成為一個「懂得自己找出答案的人」。

<內容試讀>

解決問題時必須注意的重點

不要受眼前的狀況和條件所限

真正的解決問題不會受眼前的狀況和條件所限制。因為它的目的在於達到「理想狀態」;也就是說,解決問題是為了拉近理想與現況之間的差距,而且有些狀況和制約條件與達成目標沒有關係,也可能隨時改變。

反過來說,如果現在的狀況和條件都不需要改變,就表示目前為止沒有任何問題。

所以,想要解決問題,不該從現況開始發想,應該從更高的視角,也就是理想狀態和目標開始思考。

我舉餐飲業為例,相信大家都對這個行業很熟悉。假設你想招攬新客群,並且以親子為主要對象。這時有人提出一個想法—以太空為主題,訴求親子同樂。

從現實層面來看,餐飲業和太空完全沒有任何連結。但是若能成功招攬喜歡太空的親子顧客,滿足他們的需求,一定能造成話題,或許還能從社群媒體的推波助瀾中得到口碑效益。

的確,近期內要在太空經營餐飲業幾乎是「不可能的任務」,但是如果將和太空有關的創意運用在餐飲業,難度似乎不高(使用相關的主題裝潢、出租仿製太空裝讓大家拍照留念,或是設計太空餐菜單等等)。

不要從現況或條件開始思考,而要以「創造親子同樂的空間」這個「理想目標」為起點,設定行動計畫,我相信解決這樣的問題一定會變得很有意思。

經常意識到邏輯思考

相信大家常常聽到,在所有解決問題的方法中,「邏輯思考」特別重要。

為什麼「邏輯思考」很重要?重要在哪裡?通常大家一聽到「邏輯」就覺得很難,令人為之卻步。其實邏輯思考真正的內涵並非如此,它可以讓原因和結果的關係更加清楚,是一種「有道理、說得通」的想法或看法。它替我們把困難、模糊的問題轉換成簡單明瞭的觀念。

在解決問題過程中所遭遇的各種現象、原因,以及自己擬定的假設,都能透過邏輯思考釐清彼此之間的因果關係。

藉著邏輯思考,解決問題的過程就能達到「不重複、無遺漏」。它能幫助你不至於原地打轉,或不小心闖入根本沒有出口的迷宮,即使過程千迴百轉,只要能正確使用邏輯思考,一定能讓你抵達終點、解決問題。

為了誰?做什麼?怎麼做?

深入研究如何解決問題時,一定會碰到三個問題—為了誰?做什麼?怎麼做?

就當事者的立場來看,就是「我該怎麼做?做什麼?」這時,你提供的建議必須很明確,而且還要能說服對方。

在商場上,這三個問題就是「把哪些產品與服務,透過什麼方法,提供給哪種類型的顧客?」只要這三個問題沒弄清楚,就找不到施力點。

令人訝異的是,有不少企業還沒弄清楚「為了誰?做什麼?怎麼做?」之前,就已經決定「先增加客源就對了」「先增加營收就對了」,這些都是不經思考的「假解決問題」。

有時候,假解決問題看起來好像很有效,但效果都只是一時的,真正有效的解決問題,一定要思考「為了誰?做什麼?怎麼做?」才能從根本去解決。

不要頭痛醫頭,腳痛醫腳

生活周遭每天都會發生許多新聞。面對大多數的報導,雖然我們的反應都是「喔,有這種事啊」,但接下來,大家是否會思考:這條新聞對自己、工作和客戶來說,有什麼意義?

以思考的順序來說,首先要想:我們能從這件事學到什麼?它有什麼特別意義?接著,運用「天空、下雨、傘」的邏輯,思考下一步的行動。

有一點要注意,思考應對策略時,千萬不要「頭痛醫頭,腳痛醫腳」。

比如說,現在有一個狀況—A產品的銷量降低。如果用「頭痛醫頭、腳痛醫腳」的方式思考,就會變成「既然銷量降低,增加促銷活動就好了」。

這樣根本沒有思考問題本身的意義與影響。

更深入思考後,或許就會發現,真正的問題在於「A產品的功能在市場上漸漸顯得不足」,所以最好把投入A產品的經營資源轉換到其他地方,反而能為公司帶來成長。

這種解決方式不是為了解決問題而屈服於現實,是把眼光放在未來。

追根究柢,公司的理想目標從來就不是「A產品」,而是如何在未來的市場中持續成長。這時候,只要使用麥肯錫式解決問題技巧或分析架構,就能看見「自己看不見的選項」。

這才是解決問題的價值所在。這些技巧或分析架構的存在,目的就是要看見這些「看不見的可能性」,並且進一步讓它現實化。

分清事實和意見

和別人對話的時候,要注意自己思考的狀態。

有人曾對我說:「我知道仔細聽別人說話很重要,但常常聽著聽著,就跟著對方的邏輯走,雖然感覺怪怪的,卻又說不出哪裡怪。」

這些人花了很多力氣仔細聆聽對方說話,自己卻手足無措,不知如何反應,也無法思考。

在麥肯錫,有一個用來對付這種情況的技巧,就是「分解思考」。

這個方法不難,只要一邊同意對方的話,一邊分解那些話的內容,再歸類成「意見」和「事實」就可以了。

分解思考就像「思考的同步口譯」一樣,想運用自如其實不太容易,但隨著經驗累積,聆聽對方說話的同時,就能在腦中自動分類。

為了達到這個境界,我建議大家從年輕的時候,就盡量接觸形形色色的人,養成一邊聽他們說話,一邊把話分解成「意見」和「事實」的習慣。

從「發問」開始

客戶該怎麼做才能成功?成功的關鍵是什麼?為了達到這個目標,應該做些什麼?

看事情、想事情的時候,一定要不斷問自己這些問題。這是還在麥肯錫工作的時候,前輩一直教導我們的。

大家有沒有類似的經驗?某天一時興起,想買一部平板電腦。結果,從那一刻起,只要看到平板電腦的廣告就目不轉睛,上網時也不斷尋找平板電腦的相關訊息。

當你對某件事情非常在意,或是充滿疑問的時候,資訊吸收力和思考能力都會大幅增強。

不過要注意的是,千萬不要把「願望」當成思考的基礎。「我想要平板電腦!」的想法只是「願望」,如果你滿腦子都是願望,就無法冷靜檢視自己是不是真的需要它,或者這麼做有沒有壞處。

這個時候,你必須把「願望」轉換成「發問」,也就是把「我想要平板電腦!」轉換成「我應該買平板電腦嗎?」藉由發問,對願望展開思考和檢視,並讓自己做出最正確的判斷。

這個方法又稱作「議題引導」,用更簡單明瞭的說法,就是「從發問開始」。

日常生活和工作也是,平時就要養成「由發問開始」的習慣,這樣一來,即使是處理自己的事情,也能從客觀的角度進行判斷。

使用各種分析架構時,如果能搭配「從發問開始」的思考方式,解決問題的效果會更加明顯。相反的,如果沒有先問「該不該做這件事」,光是執著於使用各種邏輯工具處理問題,到最後只會迷失方向,既不知道自己到底想做什麼,也對自己的決定沒有信心。


問題的核心是什麼?

發問的時候,要注意兩個重點。

第一,一句話就要把「問題」說完。

錯誤的示範就像這樣:「現在似乎很流行平板電腦,不過不知道方便在哪裡?螢幕的大小也是考慮的選項之一,但最重要的是我會使用嗎?真不知道該選哪個,要選朋友推薦的機種?還是要等下一波新機出來再買?」

這種問題根本讓人搞不清楚到底想問什麼。

無法一言以蔽之的問題,會因為焦點不集中而分散思考的力量,即使勉強找出答案,也讓人提不起勁採取行動。

當問題過於複雜、無法抓住重點,就表示這個問題並未觸及真正的核心。

第二,怎樣才能掌握「問題的核心」?

方法其實有很多,最簡單的就是發問時,一併思考「最重要的是什麼?」

例如,拜訪客戶前,先在電車中釐清發問重點:「接下來要拜訪A公司。對他們來說,最重要的事情是什麼?」

掌握發問重點的練習方法還有很多,比如每看完一本書,就問自己:「如果用一句話總結這本書的內容,該怎麼說?」這個方法的效果也很好。

能不能掌握發問重點,和問題問得好不好有關。商場上的往來也是如此,對客戶提問的品質,將影響是否能掌握客戶「真正的問題」。

別忘了用大格局看事情

用全球化視野思考事物已經是老生常談了。麥肯錫向來採取「一體化」政策,將全世界的各個分公司都視為同一組織運作,所以比起其他公司,身在其中的員工更容易擁有全球化、大格局的思考。

或許是受益於這種政策的緣故,在耳濡目染之下,我們習慣思考的時候要跳脫國家或地區的框架。

大前研一先生曾經負責對關西地區的大規模專案提出建議,我當時也有幫忙。他以格拉斯哥(蘇格蘭最大的城市)和新加坡為例,建議不要把關西地區視為日本國內的一部分,而是試著把它當成如中國之類的亞洲國家。我聽到這個想法時,大吃一驚。

大前先生對我們說:「換個方向看日本地圖。」

一般而言,如果以日本為中心,日本的上面是中國大陸,左邊是亞洲各國。我們早已習慣從這個方向看地圖。

但是,如果換個方向,從中國或亞洲各國看日本,你會發現,日本是同時離這些國家最近的地方。也就是說,關西地區離亞洲各國非常近,所以不能光考慮日本國內的市場,思考發展計畫的時候,一定要連同中國或亞洲市場一併納入。

這也是以大格局觀看事物的一個好例子。

這個想法甚至有可能延伸出新的商業模式:企業不一定要在日本成功後,才拓展國外市場,也可以先在國外市場成功後,再回到日本布局。

套用在個人身上,假使你在目前的工作遇到瓶頸,索性到國外發展,或許也是一個不錯的選擇。