現場 改善, 2/e

今井正明 著、李兆華 審閱、曹嬿恆 譯

  • 出版商: 美商麥格羅希爾
  • 出版日期: 2013-06-26
  • 定價: $400
  • 售價: 9.0$360
  • 語言: 繁體中文
  • 頁數: 568
  • ISBN: 9861579796
  • ISBN-13: 9789861579795

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商品描述

<內容簡介>

【專業推薦】

 

星野晴秋   國瑞汽車公司總經理

楊大和     國立成功大學製造資訊與系統研究所教授

 

【內容簡介】

2013全新修訂版(第二版)

涵蓋全球各產業現場改善二十五則案例!

 

現場是一面鏡子,忠實反映出管理品質

現場也是一個窗口,能看到真正的管理能力

    自一九八六年《改善:日本企業成功的奧秘》出版以來,「改善」(Kaizen)一詞,已被公認是一種主要的管理觀念。進入二十一世紀的第一個十年,「豐田」便已超越通用汽車成為世界上最頂尖的汽車製造商。豐田之所以成功,「改善」(Kaizen)發揮了不可或缺的影響力,世人對改善的認識也因此提高了。

    日文裡,「改善」意指持續不斷改進,意即:每一位管理人員及作業人員,要以相對較少的費用來改進。「改善」的理念是要求我們自己在工作上、社交上及居家的日常生活中,應致力於經常不斷地改進。這種觀念對許多日本人而言,是天經地義且隨處可見的。「改善」對日本競爭力的成功貢獻頗巨。

    有時雖然「改善」的步伐是一小步、階梯式的,但隨著時間演進,它帶來的成果是十分驚人的。

    世界級改善大師今井正明認為,提升成果的改善焦點是在企業營運績效中,最具關鍵性的場所─「現場」,即為實際發生行動的場所;因為所有的企業,皆

從事三項利潤的主要活動:開發、生產及銷售。若缺少這些活動,公司便無法生存,而現場便是這三項活動的場所。

  

   「現場改善」與歐美管理方式的最大不同處在於,並不需要複雜深奧的技術、繁瑣的程序,或是昂貴的設備,只要透過全面品質管理、及時生產方式、全員生產保全與目視管理等,便能輕易解決組織的沉痾,獲致高水準品質及巨額利益。

  現場是開發產品的地方,也可以是服務中心與提供服務人員接洽之處;若能隨時注意現場的改善,便能強化這關鍵性的營運領域,使企業營運的成效發揮極致,產生數倍的利潤。

 

    今天,從製造業、醫院、銀行、軟體開發商到政府部門等世界各地的組織,因為採納了改善的理念、心態與方法論,而正在改頭換面當中。過去幾十年來,從持續品質改善與全面品質管理,到及時化與營運卓越性,到六個標準差與精實製造,這類策略名稱或許有所變化,然而『以顧客為本、以現場為尊,並且由改善所驅動的策略』,才是其中的佼佼者。   

 

 

【內容摘錄】

第二章  現場改善

「現場」(Gemba)這個字眼為世人所採納的時間要晚於「改善」,這是一件很可惜的事情,但情有可原。比起單純地做改善,親自到現場去,在心態與行為上會是一種更好的改變。截至二○一一年十一月,《劍橋商用英語字典》(Cambridge Business English Dictionary)是少數幾個將「現場」視為英文用語而加以定義的字典:

現場

[名詞]

在日本人的企業經營理念中,指的是製造發生的場合,向來用來指稱負責製造產品的人,能很好的去改善製造流程。

 

這個定義因為與改善掛勾,而能掌握住「現場」的精神,但我們還是必須超越製造領域,從更廣大的脈絡去了解「現場」這個字的意義。

日文「現場」指的是「實地」──實際發生活動的地方。日本人在日常談話中,經常使用「現場」一詞。舉例來說,電視記者會在鏡頭前說自己是「來自現場」的報導。所謂「現場」,可能指涉任何工作場所、犯罪現場、電影拍攝場景,或考古挖掘地點。現場就是活動發生之處,也是可能發現事實的地方。企業中能滿足顧客的增加價值活動,就是發生在「現場」。

在日本的工業界,「現場」這個字眼就如「改善」一樣,被普遍地使用。求普?博肯(Joop Bokern)是歐洲首先從事改善的顧問之一,曾經在歐洲的飛利浦電子公司工作,擔任過生產經理、廠長,最後升至總公司的品質經理。博肯說,每當他去參觀日本的工廠時,自有方法可以概略地判斷出這家公司的好壞。他說:「與日本經理人的談話中,假使在前五分鐘內聽到『改善』的字眼,以及在前十分鐘內聽到『現場』的字眼,便可論定這是一家好公司。」博肯的例子顯示,「改善」及「現場」深植在這些經理人員的心中,而且他們經常依據自己對現場的認識與了解,來訂定決策。

所有的企業,都要從事三項直接與賺取利潤有關的主要活動:開發、生產及銷售。若缺少這些活動,公司是無法存在的。因此就廣義而言,「現場」指的是這三項主要活動的場所。

然而就狹義而言,「現場」指的是製造產品或提供服務的地方。本書將採用狹義的定義,因為這些場所往往是企業活動中,最受管理當局忽略的領域之一。管理人員似乎都忽略了,工作場所是可以創造利潤的地方,他們通常過份強調諸如以下的地方:財務管理、行銷、銷售和產品開發。管理當局若能著重「現場」或實際製造的地方,會發現有很多的機會可以使公司經營得更為成功、更有利潤。在許多服務業裡,「現場」是指與進來的顧客接觸與服務的地方。舉例來說,旅館業到處都是現場,如在大廳裡、餐廳裡、客房裡、接待室裡、登記櫃台處,以及值班管理處等等。銀行的櫃台出納員是在現場工作,貸款行員也是在現場接受貸款申請。同樣在辦公室裡,對著電腦的員工和坐在電話前的總機人員,也都是在現場工作。因此,現場涵蓋了多種層面的辦公及管理部門。這些服務業的大多數部門,也具有一些部門間活動的內部顧客,這些活動也可視為現場。若打電話給日本工廠的總經理、生產經理或品管經理,很可能會從助理人員那裡得到如下的回答:「他到現場去了。」

 

現場與管理

在現場才能將顧客滿意的價值增加到產品或服務上,而讓公司生存與興隆。圖2-1把「現場」擺在組織內的最頂端,表示其在公司內部的重要性。正常組織的各個階層──高階管理層、中階管理層、工程師及現場督導人員,都是為了提供現場必要的支援而存在。進一步而言,現場不僅是所有改善活動的場所,也是所有資訊情報的來源。因此,為了解決現場發生的大小問題,管理層必須密切接觸現場的實情。換句話說,不論管理層提供什麼樣的協助,都應是源自現場的特定需求。一旦管理層不尊重、不珍視現場時,便會經常下達一些不適當的指示、要求和支援服務給現場,完全忽略了現場的實際需求。

 

管理層要儘可能地解除各種限制條件,以幫助現場能把工作做得更好。然而在現實當中,我懷疑有多少經理人員能正確地了解自己的角色。經理人員經常將現場視為「挫敗」的來源──在那裡總是會發生問題,而他們總是忽視了自己對這些問題所應負的責任。

在部分歐美公司,現場實質上是由強勢的工會所掌控,管理層則避免去涉及現場的事務。有時,管理層甚至表露出害怕現場的樣子,而且幾乎是一副失落無助的模樣。縱使在一個不是由工會掌控的工廠裡,現場的工作也由管理當局委託老練的現場督導人員隨其所欲地去運作。在此種情況下,管理層就失去了對工作場所的控制能力。

在接下來的章節,我們將深入討論現場管理的真正意義。督導人員應當扮演好管理現場的角色;然而,這些督導人員往往缺乏基本的訓練,去做好管理或者自身最重要的工作,例如維持與提升標準,以及達成品質、成本與交期的目標。

艾利克?馬歇爾(Eric Machiels),是一位從歐洲來日本、想學習日本式管理實務的年輕學生,被安排到一家日本汽車裝配廠擔任作業員。比較先前他在歐洲的現場經驗與在日本的,馬歇爾觀察到,在日本的管理人員與作業人員之間,有較密集的溝通,彼此間的資訊較能雙向流通。作業人員因而更清楚了解管理層的期望,以及自己在整個改善過程中的職責。就達成管理層的期望,和提升作業人員對他們工作的自傲感而言,這種具有建設性、緊張感的工作場所能夠讓工作更富有挑戰性

若要維持現場能居於管理架構上的最頂端位置,便需要有員工的承諾。管理層必須要激勵員工去扮演好他們的角色,以他們的工作為榮,以及珍視他們對公司和社會所做的貢獻。逐漸灌輸員工使命感及自傲感,是管理層不可或缺的職責。

這樣的方法與圖2-2對「現場」的認知,形成強烈的對比。後者將現場視為老是出差錯的地方,也是一個挫敗和客戶抱怨來源的地方。在日本,與生產有關的工作有時被稱為三K行業。這是取自日文危險(kiken)、骯髒(kitanai)、困難(kitsui)第一個字的發音而成。從前,現場是優秀經理人員迴避的地方,若被指派了現場或接近現場的工作,則被視同進入了職業生涯的終點。相反地,當今日本一些知名公司的總經理,都具有豐富的現場工作背景。他們對現場事物的進展都能充份了解,並提供必要的支援。

這兩種不同的現場觀點:一為位於管理架構的頂層(倒三角形),另一為置於管理結構的底層(正常的三角形);就「現場─管理」的關係而言,是具同等效用的。「現場」與「管理」共同分享同等的重要性。「現場」藉由提供產品或服務來滿足顧客,而「管理」則是藉著策制策略和方針展開,以達成現場的目標。因此,改善的動力應是「由下而上」和「由上而下」,兩者兼具。圖2-2的管理層位於組織的頂端,他們要帶動設立方針、目標和優先順序,以及人力和金錢等的資源分配。在此模式下,管理層必須做好領導,並決定什麼是最迫切需要的「改善」。這種達成公司目標的過程,稱為「方針展開」。如圖2-2一般三角形所示的「現場─管理」之關係,位在頂層的許多管理人員傾向於認為,他們的工作總是在告訴「現場」人員做什麼事。然而從圖2-1倒三角形所示,現場是位在頂端,管理人員可由此看出,為了提供適切的協助,他們應當傾聽現場人員的聲音以及向其學習。因此,「現場」成了達成常識性和低成本改善的源頭。

在兩種模式中,「管理」與「現場」的各自角色是不應混為一談的。慶應大學的助教授川瀨武治在〈解決工業工程的問題〉一文中寫道:

 

公司內的人員可分成兩種:一為賺錢的人,另一為不賺錢的人。僅有那些第一線開發、生產和銷售產品的人員,是為公司賺錢的。理想的公司是,不賺錢的人僅有一個人,此人即為總經理;其餘的人都要直接參與賺取收入的活動。

 

那些職位居於賺錢的人之上的,都是不賺錢的人。以下所舉的人員皆屬之,如:主管、主任、經理──包括總經理以及所有幕僚人員,範圍並可擴及人事、財務、廣告、品管與工業工程等單位的人。不管這些人如何勤奮地工作,他們並不能直接為公司賺錢。基於這個理由,最好稱他們為「受扶養者」。假若賺錢的人停止一秒鐘的工作,則公司就損失了賺取一秒鐘金錢的機會了。

困擾的是,這些不賺錢的人經常自認為比那些賺錢的人,懂得更多而且更稱職,只因為他們受過較好的教育。他們經常讓後者的工作更困難。在他們應該思考:「我們該怎麼做,才能協助第一線人員在沒有我們的情況下,可以把工作做得更好?」的時候,他們卻會認為:「沒有我們,這些人是活不下去的。」

如果我們稱顧客為國王,那麼,現場人員就應該被稱為佛祖了。從歷史上來看,公司的幕僚人員扮演一個指揮現場的角色。他們提出工作的指示供現場人員遵行,以追求較高的效率。這種制度的缺點是,分離了傳達指示的人與執行工作的人。新方法應當是我們所稱的「現場中心主義」方式;現場不但要對生產負責,也要對品質及成本負責,而幕僚人員則從旁協助。下列各點是推行「現場中心主義」的成功條件:

 

一、現場管理人員必須承擔達成品質、成本和交期(QCD)的責任。

二、應給予現場充分的自由空間以便改善。

三、管理層應告知現場人員欲達成的目標,但對其結果加以負責,並提供必要的協助。

四、在現場工作的人更容易發掘出現場的需求。

五、實際執行的人員,總會去思考各式各樣的問題及解答。

六、把抗拒改變的阻力最小化。

七、讓持續不斷地調整變成可行。

八、可以獲致具實質性的解答。

九、著重以常識及低成本的方式解決問題,而不是昂貴和以方法為導向的解決方式。

十、員工開始樂於改善,而且容易受到鼓舞。

十一、同時可以增強對改善的認知和工作效率。

十二、作業員在工作時,可以思索改善。

十三、為了從事改善,不須經常向上級取得核准。

 

【《現場改善】第二版 台灣專序】

從「現場 改善」到「愛護地球」

今井 正明

 

本回接到我的新書-「現場 改善」第二版的中文版將在台灣發行的報告,衷心歡喜。自不待言,在中、日兩國間,不管是「現場」或是「改善」都是共通的詞彙。我期待我在本書中所希望傳達的訊息也能在台灣流傳,能被許多企業或團體活用。以下是我所想要傳達的訊息摘要。

企業具備的三個主要機能-設計、生產(現場) 、銷售當中,現場扮演結合設計與銷售的重要角色。遺憾的是-在許多企業,經營者不瞭解現場的重要性,使得現場無法充分發揮它的活力。所謂「改善」就是經常不滿足於現狀,持續抱持著問題意識,追求更高的水準。而在現場有許多不必花錢,用常識就可以解決的事情。。

豐田之所以能夠成功,是因為它努力於讓改善成為全體員工的DNA。現場如果放任不管,常常會劣化。為了防止現場劣化,必須進行標準化以便維持與進一步地改善。

企業的最終目的在於樹立「精實(lean)生產系統(豐田生產方式)」。所謂「精實生產」是使用最少資源,得到最大成果,也就是構築順暢的物與情報流,而我們應該要了解其第一步是從現場改善開始。

和精實生產相反的「傳統生產方式」是使用最多資源,得到最少成果。很遺憾的是,世界上還有99%的企業進行著傳統的生產方式。

我認為理想的企業進化方式是從改善著手進化成精實企業,再從精實企業進化成綠色企業。也就是說由改善意識起頭,進而實施現場改善,構築精實生產系統,再進一步地演化成綠色企業,也就是說使用最少資源以構築愛護地球的生態系統。希望台灣能有更多的企業致力於實現如此全球規模的理想。

  

【推薦序】

我在國瑞汽車的改善體驗

星野晴秋   國瑞汽車公司總經理 

 

關於我對「現場改善」的體驗,可以扼要地說明如下。

 

「改善」對我們位於台灣的豐田海外生產事業體──國瑞汽車的員工來說,就跟在豐田總公司一樣,是大家會時時留意並實施的事項。即使該改善業務是屬於生產現場的業務,但技術、人事和財務部門等全體同仁,可說都負有同樣的職責。

 

之所以能夠達到這樣的水準,並非因為國瑞汽車在形式上是豐田的海外子公司,而是要歸功於三十年歲月中,公司內部孕育出來的台灣人才的能力。此一結果,是植基於在國瑞工作的台灣人與日本人之間的信賴關係,以及彼此間持續地交流與努力。

 

讀了這本書,一定有許多人會對改善產生共鳴。但首先我想要說明的是:要將改善的想法實際上在公司內實施、扎根,除了需要花時間以獲得全體同仁的信賴,也需要經營高層的努力。

 

有間中國的公司請來研究豐田生產方式的顧問導入「改善」的組織架構,但聽說結果並不理想。他們告訴我,雖然公司高層常說「要改善!要改善!」但現場卻無動於衷,改善事例的橫展也僅限於某個部分,無法橫展於全公司。

 

最後,該公司的經營高層說:「不管是管理者或是作業者,國瑞汽車都有好的人才,因此能展開改善。」此話似乎在感嘆「部下的能力和資質」有所不足。

 

但是國瑞汽車有短期的聘雇人員,也有剛踏出校門的新進員工。我們並非只挑選天資聰穎的人。我們和其他公司一樣,也會錄用一般的台灣年輕人,並加以訓練,之後再指派他們擔任管理者。就連新人在進入公司一年左右之後,也能抬頭挺胸地說他「做了改善」,並向我們報告結果。為什麼會有這樣的差異?

 

國瑞汽車認為,改善是「工作的一環」,並且有「改善所節省下來的工時,要用來做下一個改善」,以及「能改善的人、能提出改善建言的人會受到尊敬」的風氣。因此全體人員都不會抗拒分享「現場的智慧」,而能盡力去做改善。各個層級的管理者也都遵循著這個規則培育下屬。若沒有這層上司與下屬之間的信賴關係,下屬就會有「如果改善了自己的工作,又會被交代新的工作」、「若將好的想法教了別人,功勞就會被人搶走」的想法,任誰都不會再想辦法去改善。

 

除此之外,國瑞每個月會進行四次現場改善發表會,主題包括「安全」、「品質」、「成本」還有「TPS」。另外,每個月也會參加在某供應商舉行「自主研究會」。國瑞的全體高層都會參加上述所有的發表會。這樣的活動孕育了公司整體的信賴感,也進一步養成了「改善能讓大家幸福」這種積極向前的文化。若做不到這個程度,改善是無法扎根的。國瑞的歷史就是這樣造就出來的。

 

閱讀本書之後有所感動的朋友,務必請您闔上書本,將書放在桌上,並穿戴好安全鞋、安全帽,到現場去,直接聽聽現場的人說明現場改善,並且衷心感謝他們,稱讚他們的改善,從這些事情開始做個嘗試,如何?                                         

 

                                                  20136

【導讀】

歷久彌新的基本原則

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