卓越,可以擴散

蘇頓 & 拉奧

  • 出版商: 天下
  • 出版日期: 2014-11-24
  • 定價: $450
  • 售價: 8.5$383
  • 語言: 繁體中文
  • ISBN: 9863205974
  • ISBN-13: 9789863205975
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商品描述

<內容大綱>

讓Google快速成功的最重要決策考量是什麼?

每週增加三百萬名會員的Facebook,如何維持成長?

剛聘任八百名新教師的教學團隊,如何確保教學品質一致?

砸爛西瓜的活動竟能有效宣導騎車戴安全帽的觀念?

賽車維修團隊如何精準執行標準作業,同時加快維修速度,為車隊爭取致勝的幾秒鐘?


關鍵就在,擴散卓越──

與其一個人前進一千公尺,不如讓一千個人前進一公尺。

 

  過去十年來,史丹佛大學教授蘇頓(Robert I. Sutton)和拉奧(Huggy Rao)致力於解答領導人在擴大和複製成功時最頭痛的問題──如何建立、辨識卓越行為並加以擴散,使組織永遠擁有最優異的觀念、技能與實務,更有效成長。


  作者針對Facebook、Google、IKEA、IDEO、GE、皮克斯動畫、惠氏藥廠、捷藍航空、約翰霍普金斯醫院、女童軍、特許學校等成功擴散卓越的組織,與其領導人深入對談,找出擴散卓越規模時,必須克服的重大挑戰:


•壞的力量比好的力量強大。要擴散卓越,需先去除不利的觀念與行為。
•在「佛教式」與「天主教式」的做法之間,尋找最合適的擴散卓越模式。
•團隊規模過大,何以成為有效擴散卓越表現的最大阻礙。
•擴散卓越表現為何需仰賴「人際連結與層層擴散卓越典範」,美國陸軍與臉書如何推廣創新。
•如何排除日常工作與擴散卓越難以連結的重重障礙,達成組織長期目標。

  本書揭示,最優秀的領導人與團隊如何培養和推廣員工當責思維,避免削弱追求成功的想法與行動,並提出擴散卓越行為的七大原則,包括:訴諸情感的「熱主題」與訴諸行動的「酷方案」;減少認知負荷;避開「破壞者聯盟」;適時運用減法;發動地面戰而不是空戰等。


  在不知競爭將持績多久、終點在哪裡的成長路上,本書務實的建議將協助渴望發展的新創公司,或進入成熟期的大企業,不斷超越現況、放大卓越規模,讓每個人都成為將才。

<作者簡介>

蘇頓  著
 

史丹佛大學管理與工程科學教授,在該校成立工作、科技與組織中心(Center for Work, Technology, and Organizations)、史丹佛科技創業線上課程(Stanford Technology Ventures Program)與設計學院。曾獲選《商業週刊》「商學院明星教授」(B-School All-Star)。著作包括:《拒絕混蛋守則》(The No Asshole Rule)與《好老闆,壞老闆》(Good Boss, Bad Boss),合著有《管理者的誤區》(The Knowing-Doing Gap)一書。
 

 拉奧  著
 
史丹佛大學商學研究所組織行為教授,專長為組織變革。曾獲美國社會學協會「傑出學術成就獎」(W. Richard Scott Award for Distinguished Scholarship)、西北大學凱洛管理學院「傑出教學獎」(Sidney J. Levy Teaching Award)。著有《市場叛將》(Market Rebels: How Activists Make or Break Radical Innovation)一書。 

廖建容  譯
 
中山大學外文研究所畢業,曾在外商公司工作與大學任教,目前專職從事翻譯工作。譯有《大賣場裡的人類學家》、《對手偷不走的優勢》、《你比自己想的更勇敢》、《發現天賦之旅》、《一直在路上》、《慈悲、覺醒、每一天》等書。

<目錄>

序 為何企業「變大」卻無法變得「更卓越」?/陳家聲
各方推薦
作者序 增長的難題


第一部 準備工作
1. 不只是空戰,而且是地面戰:慢慢前進才能擴張得更快,更好
2. 佛教式或天主教式:選一條路走


第二部 啟動擴散卓越的引擎
3. 熱主題,酷方案:啟動擴散卓越的引擎
4. 減少認知負荷:但面對必要的複雜性
5. 擴散卓越的推手:讓員工對組織產生命運共同體的體認
6. 人際連結與層遞擴散卓越典範:運用社交連結擴散正確思維
7. 壞力量比好力量強大:為擴散卓越掃除障礙


第三部 分界點
8. 趨吉避凶:想像你已經成功或失敗
致讀者:教學相長


附錄:長達七年的對話:觀念形成的過程
註釋

<專家推薦>

書 評:  品克(Daniel H. Pink)
本書將是你讀過最精采的商業管理書籍之一。它針對組織面臨的最大難題之一:如何將卓越典範擴散到整個組織,提供生動的例證、深入的研究與務實的建言。不論是想要擴大組織規模的創業家、避免公司陷入停滯的執行長、或是想要強化影響力的非營利組織主管,都該擁有一本這樣的幸福劇本。 ──《動機,單純的力量》(Drive)與《未來在等待的銷售人才》(To Sell Is Human)作者 品克(Daniel H. Pink) 
 
書 評:  畢德士(Tom Peters)
本書真是一大傑作。我和「擴散卓越」這個棘手難題纏鬥了三十年,蘇頓與拉奧解開難題的方式,令我讚嘆不已。 ──畢德士(Tom Peters) 
 
書 評:  萊斯(Eric Ries)
這是市面上第一本詳細檢視在不損及成功要素下,順利地擴散卓越所需的最佳實務,也是企業與創業家的重要參考書。 ──《精實創業》(The Lean Startup)作者 萊斯(Eric Ries) 
 
書 評:  格蘭特(Adam Grant)
兩位聲譽卓著的學者,率先迎戰每位領導人必須面對的難題──散播與複製成功,並提供豐富的例證、令人信服的研究與可執行的洞見。對於想提升團體或組織效能的人,是一本必讀的傑作。 ──華頓商學院教授、《給予》(Give and Take)作者 格蘭特(Adam Grant) 
 
書 評:  博克(Laszlo Bock)
不論是五人團隊或五萬人的組織,本書都能提供真正實用的建議。蘇頓與拉奧舉出最恰當的例子向我們展現,幾乎所有團隊都能變得更大更好。 ──谷歌人事資深副總裁 博克(Laszlo Bock)

<序言>

陳家聲(國立台灣大學商學研究所教授)

為何企業「變大」卻無法變得「更卓越」?     (摘文)
 

  初看到《卓越,可以擴散》的書名,就吸引我的興趣,在閱讀的過程中,也激起我心中潛藏的一系列問題:為什麼學術界與實務界累積了許多經典研究和案例,企業家或高階主管也接受過管理教育,為什麼不能協助組織持續提升成長動能?企業何以無法維持成功不墜?企業擁有更多資源、技術、系統平台後,為何無法更卓越?反而淪為平庸或腐敗?我相信,企業的成長與擴張拓展,正是企業界共同關切的議題。

  作者用七年時間深入探討,多數企業經常遭遇的困境,讀者可從本書案例發現熟悉的問題與現象;作者亦參酌企業管理理論與研究發現,提出系統性的具體建議和做法,這是我非常喜歡本書的原因。個人以為,本書值得學術研究者、管理顧問、企業主管等深入閱讀,相信可以激發您的共鳴和創新想法。

  以下就個人學習的心得與反思,與大家分享。
 

1.企業希望「做大」?還是「做強」?
  管理者普遍以為:「只要重複成功的經驗,把既往成功經驗加以標準化、制度化,就可以在各地達成相同結果。」書中提到家得寶在中國的失敗,沃爾瑪進軍德國遭受慘痛教訓等,說明了單靠完全複製要「做大」,可能是個迷思。
 

2.企業變大,也容易變得更肥胖,形成企業恐龍
  在企業組織變大的過程中,重複顯現著許多常見問題,例如,英國海軍艦隊不論擴大或縮編,支援海軍的公職人員人數都逐年成長;大學行政人員的膨脹情形尤其嚴重。不斷膨脹的行政部門必須為自己的存在合理化,因而制定更多規定、程序,與更多、更複雜的工作流程,剝奪員工處理正事的精力與時間,嚴重打擊員工的工作士氣。
 

3.組織裡少數的「壞蘋果」,產生嚴重的負面影響
  許多制度與程序的設計並沒有帶來預期的效率提升,反而增加了員工的工作負荷與壓力,讓員工偏離主要任務,例如:為維持店面整潔,忽略與顧客的互動,或協助解決顧客問題等。負面影響最終反映在許多大企業的獲利遠不如小企業。
 

4.那不是我的問題──旁觀者效應
  組織裡少數人的不良行為很容易引發骨牌效應,如果領導者採取鄉愿做法或縱容,則會姑息養奸,打擊多數善良員工的當責精神與士氣,或自掃門前雪,更別談協助同事及共同合作解決問題,嚴重影響組織的運作。因此,明智的領導人需即時採取行動,對於少數違反組織規範的行為,應立即發聲制止,就可以打斷不良行為的骨牌效應。若領導者持著鄉愿之心、婦人之仁,或拖延處理,結果將讓企業及全體員工一起陪葬,實在不值得。
 

5.維繫追求卓越的文化,確保基業長青
  創造與複製卓越典範,並沒有快速、簡單或保證成功的方法。即使是成就非凡的企業,在企業成長的路上,仍會經歷各種挑戰。追求卓越有如馬拉松競賽,是全面而持久的競賽,起步快不一定就會贏。透過終身學習、分享交流,從每天的工作中做些小改善、小成功,就能累積出強大的組織動能。


  看這本書時,台灣正經歷食品安全、黑心企業危害社會與全民健康的問題,業者為追求擴大規模及降低成本,導致企業倫理與企業社會責任的淪喪。然而,我深信社會的改變主要都是由一群少數人所帶動的,期望每個人都能做為推動良善骨牌反應的第一個微小力量。從每天工作生活中的小改變做起,便能產生擴散卓越行動的效果。


  最後,我想以一句話作為總結:「小可以做大,做強!」透過每個人的自覺與使命,根據您所處環境,不論是小單位、小部門或大組織,期望能帶動整體的提升。讓我們秉持共好的價值信念,發揮當責思維與精神,將「小」變「大」!改變受害者的心態,釋放點燃每個人心中的火苗及熱情,相信我們是可以帶動改變的。「永不安於現狀」、「沒有最好,只有更好!」的心態,將驅使我們不斷地追求更好的境界。
 
 
作者

增長的難題 (摘文)
 

本書鎖定所有領導人與組織必須面對的挑戰:將少數人的建設性觀念與行為,複製到多數人身上。本書要探討的是,究竟該怎麼做,才能在組織內培育模範表現,辨識出傑出行為並加以擴散。隨著組織的成長茁壯,不斷採用更好的方法,持續保有成長動力,而不是慢慢走上平庸或衰敗之路。


2006年,我們在史丹佛大學開了一門週末的管理課程,主題是「聚焦顧客的創新」。此後,關於擴大卓越的挑戰就纏著我們不放,有事沒事就朝著我們的腦袋來一記重擊。不論我們請學員研討哈雷機車的個案,到機場訪談捷藍航空(JetBlue)的乘客,或設計可提升「加油經驗」的解決方案,最令他們頭痛苦惱的,永遠是同一個難題,而且時常出現在他們提出的意見與疑問中。


學員一致認為,這個難題是打造聚焦於顧客的組織,最大的阻礙。因此驅使我們每年花更多時間,試圖解決這個「增長的難題」。


企業主管總能在組織中,找到不少能發掘並滿足顧客需求的傑出員工。每個組織中都有堪稱典範的卓越表現,只不過,這樣的例子永遠不夠多。令領導人輾轉反側,徹夜難眠,占據無數工作時間的難題是,如何推廣卓越表現,並複製到更多地方。他們都強調,增長的難題(或稱「擴大卓越」),不只打造聚焦於顧客的組織會遇到,也會在企圖擴大各種卓越表現時,形成阻力。


企業主管對「擴大卓越」的難題的興趣與挫敗,感染了我們,也令我們困擾不已。不論我們和別人原本要討論的主題是什麼,對話與電郵的內容往往很快朝「擴大卓越」的難題打轉。這個主題之所以吸引我們,是因為它無所不在,且攸關所有領導人與組織未來的命運。


讓我們糾結的另一個原因是,一旦人們得知我們正在研究「擴大卓越」,立刻就像連珠炮般,不斷提出許多難以回答、卻切中要點的問題,我們的答案真的很遜。我們覺得,不論是谷歌還是女童軍,這些機構的領導人有權得到更完備的答案。就這樣,我們展開了長達七年的研究計畫,最後寫成本書。


這七年間我們做了許多努力,企圖找出擴大卓越成功與失敗的案例之間,最大的差異。不論做任何事,我們心中都存有兩個目標:一是竭盡全力尋找最嚴謹的證據和理論;二是從決心擴大卓越規模的人身上,蒐集觀察心得與建議。


不論是針對惠氏藥廠(Wyeth Pharmaceuticals)的擴大精實生產計畫,撰寫個案研究;尋思團隊效能的研究,對美國海軍海豹部隊成員與麥肯錫顧問的管理,產生哪些啟示;向決意要擴大以病人為中心做法的挪威醫療保健公司主管,提交初步想法;或是指導學生團體說服史丹佛大學美式足球隊員,騎自行車時戴安全帽(在美式足球場四周放置許多被打得稀巴爛的西瓜,藉此說服他們),我們永遠在截然不同的世界間擺盪。


其中一個世界,是由學者喜愛的黑白分明、井然有序的嚴謹理論與研究所組成;另一個世界則充滿人們日常工作中,努力將卓越典範散播給有需要的人時,切身經歷的各種難題、現實條件的限制與峰迴路轉的事態發展。


同時從這兩方面著手,有助於我們專心以傑出的研究為基礎,發展概念,也可幫助人們專注推展並延續卓越表現。在尋找答案的過程中,我們得到了四項心得,幫助我們逐漸掌握「擴大卓越」難題的本質,並整理出務實的建議。本書各章節將逐一闡述。這些心得不僅讓我們寫成此書,也為正在思索或想要解決「擴大卓越」難題的人,做好心理準備。
 

當我們將這些決策與原則傳授給學生、管理者與高階主管,或指導正如火如荼進行擴大卓越計畫的企業時,通常會邀請寶僑公司前主管柯奇卡(Claudia Kotchka)一同參與。人們常會請教柯奇卡,該從何處下手。柯奇卡的回答,足以為第四項心得做出總結。她說,「在你目前的立足點,運用你現在擁有或可以取得的資源,從自己做起。」這不僅適用於啟動擴大卓越計畫,也適用於我們每天所做的每一件事。