企業遊戲化:5 年級、90 後,一起玩出競爭新策略 (The Gamification Revolution)

蓋伯‧季徹曼(Gabe Zichermann)、喬瑟琳‧林德(Joselin Linder) 著、張美惠 譯

  • 出版商: 美商麥格羅希爾
  • 出版日期: 2014-01-27
  • 定價: $340
  • 售價: 9.0$306
  • 語言: 繁體中文
  • 頁數: 264
  • ISBN: 9863410381
  • ISBN-13: 9789863410386

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商品描述

<內容簡介>

美國總統羅斯福(1882~1945):
「玩的時候要用力玩,工作的時候,一點都不要玩。」

《企業遊戲化》(2014~更美好的未來):
「玩的時候要用力玩,工作的時候,要更用力玩!」

遊戲化(gamification)並不是什麼高深學問,而是個應用概念,核心理念就是用遊戲的方式,引起參與者的興趣,並自動自發達到遊戲設計者的宗旨。從拿破崙贏得戰爭,NIKE+帶起慢跑風潮,到憤怒鳥席捲全球,都離不開它的範疇。現在,運用在商業市場上,更可以提升顧客忠誠度及員工向心力。這種激勵行為,將會是企業邁向成功的墊腳石!

企業遊戲化適用於所有的世代,
不論是5年級,還是90後;
遊戲化浪潮也將顛覆你的舊有思維,
只要你想做出改變,企業遊戲化將帶你前往嶄新的未來!

就讓我們來瞧瞧,究竟企業遊戲化可以帶你前往何處?

如果你是未曾上網打寶的4、5年級生:
藉由遊戲化策略,你將會發現市場「新藍海」,重拾領袖風範!
如果你是曾泡在網咖的6、7年級生:
透過遊戲化管理,你將成為8、9年級的「美國隊長」,突破「天花板」困境。
如果你是滑著手機長大的8、9年級生:
了解遊戲化精神,你將學會邊做邊玩,玩出成就,玩出「薪價值」。

書中提出精采的個案研究、最佳做法與最實用的工具,你將學到此波遊戲化浪潮的規則與精髓,並知道如何用來激發部屬潛力與顧客的熱情參與。最重要的是,你的組織將隨時準備好發揮即戰力!

【推薦人】

智冠集團董事長 王俊博
聯合報教育事業部總經理 陳迪智
台灣科技大學管理學院院長 盧希鵬
數位時代編輯總監 盧諭緯
圓神出版社發行人 簡志忠

<目次>

前言
第 1 部 遊戲化是致勝策略

第 1 章 搞革命要靠遊戲化

拿破崙的有獎徵答
麥當勞的大富翁遊戲
抵抗不了遊戲,就加入遊戲
你的顧客正在改變
現在的孩子是用遊戲養大的
讓遊戲為你穿透雜訊
用「練功」幫你提升績效
遊戲化是什麼?
遊戲化不是什麼?
推動遊戲化,迎接未來變化

第 2 章 做事業要會遊戲化
社群網站威脅了汽車業?!
成功運用遊戲化的三大模式

第 3 章 訂策略要懂遊戲化
設定遊戲結局
建立遊戲情境
激發參與熱忱
讓人變更聰明

第 2 部 吸引員工的參與和投入

第 4 章 士氣加分,提振員工表現
Ekins:創造快樂的文化
目標百貨:讓結帳變成一種遊戲
激勵管理者,要玩不同的遊戲
遊戲化也能用在組織改造
重點是,要讓人自己想要加入

第 5 章 創意爆發,激發創新能力
用競技點燃創意
用模擬孕育創意
用玩樂變出創意

第 6 章 人才濟濟,改變招募與培訓
谷歌:把人才招募變好玩
萊雅:用遊戲規劃職涯
品牌激盪:透過遊戲來徵才
萬豪酒店、達美樂:把公司介紹遊戲化
用遊戲達成有效訓練
藉遊戲降低訓練成本
訓練遊戲:暗影幽靈崛起
學習的四道門:在遊戲中善用選擇
學習過程也要遊戲化
利用模擬遊戲進行訓練

第 7 章 身心健康,鼓勵員工健身
良性壓力與多巴胺
遊戲與工作結合:減壓
明躍的員工健身遊戲
簡單小方法,就能鼓勵追求健康
用遊戲推動健康,要注意陷阱
成敗就在員工的健康快樂

第 3 部 爭取顧客的連結、參與和貢獻

第 8 章 抓住眼睛,須穿透消費雜訊
抓住人們的注意力

第 9 章 天天惠顧,要維持長期顧客參與
練功的定義
建立強大的參與循環
讓內容時時保持新鮮
善用有意義的誘因
針對個人需求,滿足掌控感
創造持續的學習機會
讓忠誠度帶來獲利

第 10 章 群眾外包,由顧客帶動創新
讓人改變行為
客服與社群:降低成本與提高品質
激發創新與構想
驅動新產品的研發

結語
邊讀邊玩的解答

<內容摘錄>

第 1 章 搞革命要靠遊戲化

拿破崙的有獎徵答
法國革命後拿破崙入侵埃及,不幸的是最後有七分之一的水手罹患壞血病且因此喪命。幾千年來,這種致命的營養不良症一直是旅人最怕的災難,拿破崙縱使驍勇善戰,軍隊還是無法完全倖免。海上的配糧多半重飽足而輕營養,主要的食物是醃肉和長蟲的麵粉。陸上的軍隊也好不到哪裡去,戰爭的一大挑戰是確保在敵人的領土上軍糧無虞。這表示為了保護補給線,通常必須付出大筆金錢給趁機發國難財的商人,或運用其他必要的策略。

拿破崙急需解決的問題是,如何保持食物新鮮與營養,同時還要方便運送。法國畢竟是農業大國,連同併吞的領土來看,生產足夠作物以滿足軍隊的大量需求應不是問題。如果本國農產足以滿足法國軍人所需,拿破崙的勢力與影響範圍應可大幅擴大。

看來,這位法蘭西皇帝只須要求國人提供構想給軍隊,應該就可解決問題。無論古今中外,「愛國情操」一向是激勵人民的重要力量。但如果只是靠愛國心的激勵,得到的創意點子恐怕在數量與品質上都很有限。當然,拿破崙也可以透過獵人頭的方式,尋找適當的人選實踐這個食物保存專案。但這麼做很耗費時間與金錢──兩者在戰時都很珍貴。

於是,拿破崙採取一個革命性的做法:提議玩遊戲。

1795 年,他提供 1 萬 2,000 法郎,獎勵能發明方法解決食物保存問題的人,這項「有獎徵答」深深吸引法國的中產階級和科學菁英。短短 10 年後,61 歲的巴黎糕餅師傅艾波特(Nicolas Appert)贏走大獎。他的方法相當簡單:在密封的容器裡將食物加熱。這個方法與現在還在使用的罐頭保存法基本上很類似,可保存新鮮的蔬果肉類,也因此改變了軍人、水手、乃至全人類的生活。

如果沒有這個遊戲,艾波特或其他人是否會自己發展出那個保存方法?我們永遠無法知道。但對拿破崙而言,食物保存比賽非常成功,雖然此舉終究來不及避免他的軍隊在數十年後戰敗。其後 200 年,因為能取得安全的食物與營養,人類的健康大幅改善,我們其他人都因這項突破性的技術受益無窮(艾波特本人活到九十多歲)。除了獲勝的殊榮,有獎徵答的設計真正成功之處在於過程與附帶的效益:

‧發現新方法。有獎徵答能從意料之外的地方激發出成果,包括科學與學術界以外的人士,更有機會獲得真正新穎的做法。
‧提供選擇性。有獎徵答能得出數十種解決方案,但不會產生增額成本(incremental cost,若活動未進行則不會發生之成本)。相較之下,若採取嚴格規範的研究,通常必須為每一種解決方案提供資金。
‧降低成本。獲勝者通常會因公開的成就,獲得最高的地位與最多的關注,主辦者提供給他們的報酬會低於其他做法。

拿破崙的有獎徵答是遊戲化的極佳例子:用遊戲的思維與機制來吸引人才與解決問題──當然,至少還要等 100 年之後才有遊戲化一詞問世。這個方法剛好也是解決拿破崙糧食問題的最佳遊戲化方案。拿破崙當然不是第一個(或最後一個)設計有獎徵答的人。人類社會幾十種重大的進步都是依類似的方法達成的,試舉幾個例子:測量緯度的方法(1714 年),第一次航行越過大西洋(1727 年),第一次發射私人的載人太空船(2004 年)。利用競爭來推動了不起的成就雖很常見,實行起來卻不似表面那麼容易,也不是所有情況都適用。

有 6 種基本的遊戲化方式可以促進參與和解決問題。這 6 種方法可以個別或聯合運用,而且顧客與員工都可適用。這裡且將 6 種方法列在下面的表格。

遊戲類型 說明
百萬大挑戰 引起廣大注意的競賽,通常會頒發現金,目的是解決性質複雜或不確定的問題。
立即回饋 這種遊戲化系統是利用回饋(如計分)即時形塑行為。
模擬與探索 主要用於教育,利於探索新的觀念、模型及模擬的情境。
地位長途賽 這種長曲線的系統運用階梯與報酬機制;多數顧客忠誠方案都是這種方法的具體表現。
商戰經營 非常仰賴虛擬或現實經濟,如市場或拍賣。大富翁是很好的例子。
表達遊戲 這類遊戲旨在激發使用者的創意、個人特色與情緒的滿足。

如果你正好在橄欖球或足球場附近,那麼,球場上跑來跑去的那些孩子正在進行的就是立即回饋遊戲。你的子女或孫子女在學校教室裡運用的可能是模擬與探索遊戲。當你造訪社群網站,期待別人按「讚」或「留言」或結交新朋友,你很可能正在進行某種地位長途賽。事實上,在一些「遊戲化」體系裡,長期的地位競賽非常重要:例如職涯發展(從加薪到升遷)、宗教(以頭銜代表不同層級的重要性,如天主教的神父或執事)、政治(從市議員到總統,中間有許多層級)。又如飛行常客會努力贏取「里程」這項虛擬貨弊,則是經常參與商戰經營遊戲。另外還有各行各業的人,從企業經理到學校行政到網路上主持問答網頁的組織,都是要拉攏別人參與某種表達遊戲。

你會發現,這些遊戲化的模式就在我們周遭,而且幾百年前就是如此。這些並不是新的概念,只是現在我們發展出新的架構、科技和設計模式,讓這些概念得以擴充,且真正能發揮效果。這 6 種方法都很有用,但若要成功促進參與,關鍵在於掌握適當的時機(和方法),運用最適合的一種。基本上,最重要的是解決方案必須與目標對象速配。

麥當勞的大富翁遊戲
1987 年,麥當勞推動著名的大富翁遊戲,目的就是要擴大目標對象。在此一年一度的推廣期,顧客若購買特定餐點,公司會提供遊戲貼紙,類似帕克兄弟公司(Parker Brothers)製造的大富翁遊戲裡的棋子。若是購買超值餐,買得愈多,贏的機會愈大。

這項遊戲是麥當勞每年最盛大的推廣活動,甚至也是速食與自助餐飲界最盛大的。參與的人表示,樂趣的來源不只是每次購餐立即有機會贏得額外餐點,長期的策略規劃也很有趣(該遊戲鼓勵玩家收集整組貼紙或「專屬貼紙」)。若能達到這些難度較高的目標,有機會獲得郵輪之旅與汽車等大獎,還有百萬獎金。

熱衷該遊戲的人自承,他們不只在自己城市的各家麥當勞購餐,還會到遠處的店尋找重要的遊戲貼紙。不僅如此,有些消費者承認,他們因此比較常去麥當勞,而且買得更多,希望能收集更多貼紙,甚至表示即使不餓,也會多買。換句話說,他們為了參與遊戲而花錢購買事後可能丟棄的食物。麥當勞的大富翁遊戲引發無數文章討論,還會建議你到哪家店才能得到你最需要的貼紙。2003 年,這項遊戲上線,更增添吸引人的參與因素。行銷商店(Marketing Store)是負責該遊戲的廣告公司,副總赫斯(Chris Hess)2008 年接受《推廣雜誌》(Promo Magazine)訪問,他說:「我們發現,民眾上網玩大富翁之後,參與的程度提高了,因而會一再回來消費。」

在面對顧客的產業裡,大富翁堪稱是最成功、實施最久的遊戲化活動之一,充分顯示遊戲化系統如何創造絕佳的顧客參與。這個遊戲訴諸人們的探索慾(找到下一個貼紙),讓人們利用虛擬貨幣創造價值,從中獲利(交換乃至購買缺少的貼紙雖然技術上違規,但很多人會這麼做)。麥當勞的大富翁遊戲不僅吸引邊際顧客(marginal customer)上門,還讓忠誠顧客逐漸提高支出。公司表示,在 2011 年,光是這項遊戲便讓單店營收在一個月內增加了 5.5%。等於在推廣活動的 60 天裡,創造了大約 3.5 億美元的增額收入(incremental revenue)。

就只靠一種遊戲!

從 19 世紀拿破崙的食物保存比賽,到 21 世紀麥當勞的大富翁遊戲,很多高明的解決方案都是採遊戲化的形式。這兩個例子(及後面各章介紹的幾十個例子)開啟了遊戲化革命的序曲,運用遊戲的力量建立未來的事業。本書檢視的個案都是已經或即將運用遊戲機制的重要組織、企業、政府部門,我們會藉此探討遊戲如何讓你的企業在各方面都獲得強化──包括改造策略規劃流程,提升員工的參與熱忱、創新能力與健康狀況,同時帶動顧客的忠誠與社群意識。

抵抗不了遊戲,就加入遊戲
Kiva 是協助開發中國家發展微型貸款的非營利組織,執行長夏(Premal Shah)被問到最大的競爭對手是誰,他的回答很簡單:Zynga。

沒錯,就是那個 Zynga。當你在等待 iPad 的填字遊戲(Words With Friends)打開時會出現的那幾個字。現在有許多社群與休閒遊戲,徹底改變社群網站與行動裝置上的遊戲類型,我們說的就是背後的那家 Zynga。你可能會奇怪,Kiva 難道即將針對社群網站推出最新最好玩的貸款遊戲?或是將發展出某種投資型的足球隊?否則,一家國際微型貸款組織何必懼怕社群遊戲發展業者 Zynga?

夏很清楚,值得懼怕的理由太多了,因為不只是 Kiva,Zynga 是每個人最大的競爭對手。

最大的競爭對手其實不是 Zynga、PopCap、Gamelot、QQ,或其他十幾家野心勃勃的社群遊戲公司,而是整體的遊戲業。玩遊戲的人數極普遍─玩的可能是開會空檔用來放鬆的休閒遊戲(如俄羅斯方塊或先前提到的填字遊戲),或是晚上熬夜玩的大型多人線上遊戲(如社群性的「魔獸世界」〔World of Warcraft〕),或是危害社交生活的電視遊戲,如暴力但廣受歡迎的「決勝時刻」(Call of Duty)。玩家或許一心想著累積分數、贏得獎品或排名晉級,但他們可不會想到你的品牌或產品。

另一方面,一度稱王的電視遊戲和大型多人線上遊戲逐漸退燒,快速取而代之的是手機遊戲,尤其是社群與休閒遊戲,如憤怒鳥、割繩子(Cut the Rope)和我是一隻小小鳥(Tiny Wings)。MocoSpace 最近的研究發現,80% 的低頭族在通勤或等待赴約時玩,更有高達 96% 的人承認在家也玩──在沙發、床上或陽台。

2009 年,研究公司 TNS Global 指出,西方世界(包括美國)有 60% 的人經常玩電腦或電玩。這幾億玩家(人數一直在增加)正在改變我們對遊戲及玩家的看法,且這些人會要求周遭的世界提供更多類同遊戲的經驗。

不論你對遊戲的看法是什麼,不論 Zynga 等遊戲發展商未來如何,其根本影響無法否認:遊戲激發了極可觀的參與熱忱,明顯對其他活動都造成負面影響,且這個趨勢正在加速。

你的顧客正在改變
2012 年,有線電視商 Optimum(CableVision 的紐約分支)在電視打廣告,描寫一家三代如何利用 Optimum 的設備保持連繫。讀大學的兒子怨嘆和祖母玩填字遊戲被打敗,母親又好氣又好笑地說,多年來想要說服母親上網一直沒成功,直到老媽媽開始玩網路遊戲才改觀。最後,活力充沛的祖母表示,開始玩遊戲後,她才有興趣學習上網。

祖母輩或許現在還不是最大的遊戲族群,但人數確實穩定增加。休閒遊戲龍頭 PopCap 在 2010 年末委託進行一項研究,結果印證了很多女人已經知道的事:典型的遊戲玩家已不再是 13 歲到 34 歲的男性,而是 43 歲的女性。快速成長的行動通路也出現類似的現象。手機分析公司 Flurry 發現,女性玩遊戲的機率比男性高 53%,平均一天可多達 3 次。

一個更值得注意的現象是,遊戲正擴及更廣大的人口族群──事實上,此一長期趨勢正將我們推向愈來愈類同遊戲的未來。現在不僅有更多的女性與老人玩遊戲,一般預期原本就在玩的族群也在增加。事實是青少年不只是玩遊戲,根本是活在遊戲裡。正是這種行為的改變引領遊戲化的潮流──讓這一天的到來成為不可避免。

現在的孩子是用遊戲養大的
走在任何一條街上,你可能會和幾十位類似雷米的孩子擦身而過。雷米 12 歲,身高、長相和神態都很一般,和你在住家附近看到的其他青少年沒什麼不同;你甚至可以說他平凡無奇──一切直至你看到他在幾乎沒有任何指示或訓練的情況下,讓一架客機降落,你才終於完全改觀。

為了拍攝電視節目《飛行員》(The Aviators),工作人員在街上找到雷米,帶他到專業的飛行模擬設施。經過極簡單的指示後,請他將一架波音 737 模擬降落到洛杉磯機場──利用視覺飛行規則(visual flight conditions)且沒有自動駕駛的輔助。這只有累積數千小時實際經驗的駕駛才能做到。然而不過幾分鐘,沒有任何訓練的雷米安全將飛機停在停機坪上,這裡可是全球最繁忙的機場之一。

對我們這些經常搭飛機的人來說,這件事太震撼了,可能連經驗豐富的成年專業人士都覺得極具挑戰。一個沒有經驗的孩子是怎麼辦到的?開飛機真的這麼容易,憑直覺就可以?或者其中另有文章?答案就在模擬設施的老闆私底下對製作人說的話:「青少年學這種東西非常快,因為他們有電腦和電玩的經驗。這種事等於是第二天性了。」

今天的孩子是用遊戲養大的,這個事實對於孩子的腦子和整個世界都造成深遠的影響。有些孩子甚至還不會說話,就已經知道如何操作科技產品(往往透過遊戲)。自從 iOS 設備如 iPad 和其他電子產品問世,此一長期醞釀的趨勢更是快速增溫。常識媒體的研究顯示,高達 70% 的父母讓學步的幼兒及大一點的小孩使用電子產品。2010 年,8 歲以下的孩子已有 38% 懂得使用智慧手機或平板,其中 10% 還不滿 1 歲。不論你是否同意這些父母的做法,你不能不面對現實:明日的員工和消費者就是這樣被養大的。此時不投入市場,更待何時?

這樣的發展與幼兒易受遊戲強烈吸引有很大關係,此吸引力甚至在 2007 年蘋果推出第一支 iPhone 之前就已穩固建立。但因為有這些遊戲以及讓遊戲無所不在的電子產品存在,今天的孩子比以前的世代更聰明、協調力更佳、更能一心多用。同一份研究顯示,5 歲到 8 歲的孩子有 23% 同時使用一種以上的科技媒介──表示等到這個世代長大成人,他們會比史上任何世代需要更多的刺激和興奮。不論我們是否已做好準備,這種需求以及新世代的大腦演化,將改變這個世界。

這些改變發展到最後,將來任何產品要獲得今日的孩子(即明日的成人)青睞,必然要提供更深刻、更有意義的互動。這些孩子會透過娛樂與參與尋求互動,遊戲與遊戲機制的設計將逐漸成為交織在生活各個層面的基本預期,而不是特例。我們只能努力提供,否則他們也一定會在別的地方找到滿足。現在有太多孩子像雷米一樣天生聰明機靈,絕不可能被忽略太久。

讓遊戲為你穿透雜訊
企業與顧客互動的情況愈來愈像世界上最讓人分心的一些地方。紐約時代廣場、東京澀谷、倫敦皮卡迪利圓環(Piccadilly Circus)的五光十色、熱鬧吵雜和吸引人的廣告不再是奇特的景象,也不再局限於大型交叉路口,而是無所不在──在你的口袋、螢幕和耳中。別忘了還有每天來自工作、學校、家庭的各種干擾!面對愈來愈多的混雜訊息,你在策略上面對的挑戰不是比對手更大聲,而是要穿透雜訊,脫穎而出。你要創造安靜的空間,找到方法讓員工與顧客聽見你要說的話,知道你要他們怎麼做,以及怎麼做才是對你和他們都是最好的。事實證明,最能達到這些效果的莫過於遊戲化。

最佳策略不是在公平競爭下擊敗遊戲公司。要設計遊戲,你絕對比不過 Zynga、Rovio、PopCap 或 Blizzard 這些公司。要在這場挑戰中勝出,最好的方法是擷取遊戲、忠誠方案和行為經濟學的精華,與你的品牌中最強大的元素交織運用。

你並不是要製作遊戲,而是要讓遊戲為你效力。

用「練功」幫你提升績效
高明的遊戲化經驗就和高明的遊戲一樣,花很多心力在培養精熟感(mastery),以及不斷利用工具破關前進。例如「體重管理公司」(Weight Watchers)或匿名戒酒會便很善於利用此一概念;前者賦與每一種食物點數,後者提供徽章與晉級。你玩過的多數遊戲,不論你是否注意到,都會將精熟視為價值主張(value proposition)的核心。

精熟不同於獲勝──雖然兩者很容易混淆。勝利的重點其實是達成目標,精熟則是獲得知識與展現掌控能力,而且是以穩定一致的步調做到。再換個角度來說,精熟是持續進步的過程,勝利則是終點。很少人能贏,但精熟的人可以無限多。把重點放在後者,讓我們有機會讓更多的員工與顧客快樂,而且可以快樂得比較久。

要以有意義的方式將漸進精熟(progression to mastery)納入組織,你必須設計幾項重要機制:

‧目標。
‧朝目標前進的指標(如層級)。
‧不斷以進度強化(通常是點數)。
‧提供社群性強化。
‧合理地逐步增加難度。
‧利用小挑戰與不同的經驗維持興趣。

在高明的遊戲和遊戲化設計裡,這些機制通常都是必要的。請想想你的整體組織架構是否符合這些原則。新的員工是否能看到未來的發展及有清楚的目標,即使明白自己最後可能不會成為執行長?你是否合理地逐步增加難度?是否提供很好的進度指標?

多數組織都沒有將這種高層次的遊戲化思維或設計專業帶入整體環境。但有些人將精熟的力量與其他遊戲化方法結合,徹底改造職場,激發前所未有的成效。

企業家兼遊戲設計師科斯特(Raph Koster)在著作《遊戲設計的快樂之道》(A Theory of Fun)裡指出,精熟是遊戲之所以好玩的主要因素。專業遊戲設計師拉扎羅(Nicole Lazzaro)提出「好玩 4 要素」(4 Keys 2 Fun)來進一步擴充此一理論。她透過開創性的研究告訴我們,優秀的設計有一項最重要的元素,就是精熟(或者套用她的語言:「有難度的樂趣。」)正因為人們相信追求精熟本身就是一種獎賞,才能產生那麼大的動力。

低學習曲線的遊戲可以看到漸進精熟的原則,如寶石方塊(Bejeweled Blitz)或憤怒鳥,玩家必須一再重複簡單的動作,直到技能晉級(圖1.2)。換句話說,遊戲是要透過一系列訓練兼娛樂、難度漸增的層級,讓使用者慢慢增加能力。隨著玩家在遊戲中晉級並開始完成一些任務,他的經驗(以及投入的心力)變得更好玩更重要。

遊戲化是什麼?
政府、企業與各種規模或類型的組織若能擁抱遊戲化的思維與機制,將更能吸引目標對象、穿透雜訊、激勵創新,進而提高營收。

將這些遊戲與策略實際融入企業的過程叫做遊戲化,據以建立的經驗可提供內化的意義,激發員工與顧客的動機。遊戲化設計係發揮遊戲設計、忠誠方案、行為經濟學的精華,以解決重要的問題與提升參與熱忱。

遊戲機制是構成遊戲的基本元素,包括點數、徽章(成就)、層級、排行榜和獎賞。這些元素綜合起來,可為使用者提供精熟系統──相當於通往「勝利」途中的指引標記。遊戲化運用內在與外在動機的概念,基本上是要在各種情境下,發掘和提供趣味、快樂。以下就這些關鍵機制略做簡單的描述:

點數
點數可用以追蹤行為、計分與提供回饋。點數系統有很多種,最廣泛採用也最為人了解的有帳戶餘額系統;較少見的則有校園的科技準備系統(technology preparedness system),如後文會談到美國教育部的登峰遊戲(Reach to the Top)。點數系統具有很多功能,通常分成 5 大類:

‧ 經驗值。經驗點數追蹤你在一段時間裡的經驗。
‧ 可兌換點數。使用者可贏得虛擬貨幣後再兌換。
‧ 聲譽。就像購物累積信用點數,這類點數可幫助你建立聲譽。
‧ 技能。這類點數代表你在特定領域的能力。
‧ 榮譽點數。這是因助人而取得的點數,不可兌換。

利用適當的類型發揮適當的功能並不容易,基本上所有的遊戲化系統都是從經驗類開始。即使沒有虛擬貨幣,經驗值也可幫助你追蹤使用者在一段時間內的行為(並提供回饋)。這一點與其他功能反映出我們喜歡記錄分數與分享回饋的基本傾向,對於形塑行為是很重要的遊戲化工具。

徽章(成就)
徽章是達到特定目標的標記,在遊戲的設計裡屬於「成就」這一大類,另外還有戰利品與其他的成就表徵。徽章一直是遊戲化很受歡迎的部分,甚至早在現代科技之前就有了──軍隊、女童軍等組織都大量運用此一概念。各種成就表徵之所以吸引人,是因為能夠讓使用者產生成就感,從而創造接觸點(touch point),此外也讓遊戲化系統可與使用者溝通,吸引他們一再回來體驗。

此外,使用者可利用徽章向別人炫耀自己的成就,追蹤自己的成績。有些使用者有強烈的收集慾,徽章讓他們可以創造與完成組合及整套收藏。

不論你選擇何種形式的徽章,都必須設計完善而且具可信度,盡可能擴大使用者的興趣與採用意願。

層級
層級是有結構、可進步的階級,通常以漸增的數字或價值呈現(如銅、銀、金)。若與「遊戲地圖」搭配以顯示層級背後的意義,如某一層級位在光譜的哪個部分,以及升降級的條件,相當有助於簡略解釋晉級系統的運作方式,以及使用者若繼續下去,可預期達到何種成就。

層級和徽章顯然有很多地方重疊,使用徽章的系統未必使用層級,反之亦然。但這些是很有用的工具,特別有助於設計具有許多內在結構的系統,如職場的階級。

排行榜
排行榜也稱為計分板,依序列出使用者的排名(從最高分排到最低分)。這種方式深植於我們的文化,因而讓人對排名有清楚立即的了解,從而提供強大的誘因。但排行榜也可能構成很大阻力,尤其一次只列出前 10 名或 20 名時。排名較低或的人新手會因為覺得自己排名很難往上爬,而較沒有動機。

遊戲化系統通常不會立即告訴你整個遊戲的複雜程度,這一點可能變成一大問題,因為使用者不知道要玩多久或多賣力才能到達頂端。因此,今天的排行榜已變成較強調社群性與相對性,通常將玩家列在總排名中間(而不是顯示絕對排名),更常見的做法是放在朋友與連絡人中間。玩家會感覺比較有移動的可能,這個設計因而能提供較大的誘因讓玩家再參與。反過來說,競爭性超強及強調團隊性的環境,多半較能接受單純的排行榜,因為能受益於排行榜而引發的競爭。

獎賞
遊戲化系統最重要的元素之一是獎賞。大抵來說,獎賞可分成內在與外在兩種,亦即自己產生的以及外來的。高明的遊戲化系統必須能提供一套獎賞,激發使用者內在的欲望,同時適度地運用外在的誘因與壓力。縮寫字 SAPS 提供很清楚的模式讓我們了解獎賞方案的這些元素:

Status(地位):表示地位的工具可以是頭銜、色彩標示的層級等。
Access(使用權):提供獨享的參與機會,例如與執行長共餐或獲得名人的簽名。
Power(權力):在現實或虛擬世界能掌控別人,例如擔任團隊領導人。
Stuff(物品):免費贈送禮物、現金、禮物卡等。

上面所列獎賞清單的順序排列是:最有意義到最無意義、最具吸引力到最不具吸引力、最便宜到最昂貴。採取這個方法有一個優點,就是大幅減少激勵方案的硬體成本(hard cost)。遊戲化系統非常倚重心理與虛擬的獎賞來激勵有意義的行為,標準的誘因系統卻喜歡提供現金與獎品(物品)。讀者會在書中許多例子看到,很多遊戲化系統提供的現金誘因極少,甚至完全沒有,卻仍能達到絕佳的成效,關鍵在於營造玩家、公司與系統之間和諧互利的關係。

遊戲化不是什麼?
讀者會發現,遊戲化絕不只是點數、徽章這些遊戲機制。了解遊戲化不是什麼也很重要。最重要的一點,遊戲化不是碰到問題時簡單地丟出遊戲機制,然後期待提升參與熱忱;你必須精心設計有意義的經驗。第二,遊戲化不只是想出新奇、吸引人的虛擬獎賞;誘因固然重要,卻不是全部。最後一點,遊戲化不是把一切變成遊戲。本書會一再告訴讀者,我們只須用到遊戲裡最好的構想和機制,而不是遊戲本身,便可達到期望的效果。所以請放心,你不需要把餐廳變成雷射槍戰遊戲室,不必採取極端的做法也可以創造樂趣與參與熱忱。

當你要為你的公司、系統或過程推動遊戲化時,可以想成那是蛋糕上的糖霜。如果裡面的蛋糕沒有味道或做得不好,再多的糖霜也無濟於事。遊戲化與參與是整體不可或缺的,且因為在最上層,有利吸引人們品嘗裡面的蛋糕。但別忘了,如果蛋糕不好吃,人們不會想吃第二口。同樣地,如果糖霜無法發揮相得益彰的作用,人們也不太會想再吃下去。重點是兩者要相輔相成──美味的蛋糕最上層裝點誘人的糖霜。

很重要的一點,遊戲不等於求勝──遊戲化的目標通常並不是要產生「獲勝者」。試以幾種最持久、最受歡迎的大型多人線上遊戲為例,如「魔獸世界」、最終幻想 XI(Final Fantasy XI)、開心農場(2011 年的玩家超過 2,300 萬人,成為全球最受歡迎的大型多人線上遊戲)。大型多人線上遊戲的玩家,平均一週玩 21 小時。遊戲裡雖有目標要達成,最終目的並不是獲勝。事實上,從某些方面來看,獲勝甚至會破壞樂趣──尤其當團隊社交是遊戲主要的樂趣來源時。此所以遊戲化最好能致力發展長期穩定的玩法,吸引玩家一次又一次回來追求有趣的經驗。


推動遊戲化,迎接未來變化
只要實施至少一項本書介紹的遊戲化策略,你會大幅提高公司在顧客和員工心目中的價值,甚至將公司提升到足以改變世界的精英等級,在爭奪人才、顧客或提高參與熱忱等方面領先競爭對手,在注意力匱乏的文化裡脫穎而出。後面幾章會介紹成功企業如何靠遊戲化勝出,以及如何克服挑戰創造世界級的組織與關係。

首先要創造機會讓你的組織在這新的環境裡成長茁壯。以下的基本原則有助於促進必要的改變:

1. 致力培養參與熱忱,這點攸關成敗。
2. 相信持久的參與熱忱需要投入時間與心力去營造。
3. 了解先有參與熱忱,然後才能從顧客身上賺到錢。
4. 了解員工也是公司(及其品牌)所訴求的對象。

從這些基本原則開始,遊戲化革命的啟示將幫助你在面對員工與顧客時,能夠創造、維持、擴大競爭優勢。多數透過遊戲化推動改革的例子都是始於很微小的目標,但慢慢地還是能看到策略性的觀點。要讓你的組織做好準備,迎接未來的市場變化,在戰術上更充分利用遊戲化的優點,一定要發展出一套實用的策略。

參與對每個人的定義或許不盡相同,但下列指標可透過量化方式建立定義:

近期發生。使用者最近一次造訪是什麼時候?
頻率:使用者在一段時間內造訪多少次?
期限:使用者何時造訪,停留多久?
散播力:他們會介紹多少人?
評價:若直接詢問使用者,他們如何評價造訪的經驗?
知識:若詢問使用者,他們對相關產品或品牌有多少認識?

這些指標的重要性因你的使用者與市場焦點而異。舉例來說,對內部的企業資源規劃系統而言,散播力可能相對較不重要,但與消費者直接接觸的顧客開發活動就非常重要。不論對你的企業而言何種數字才代表成功,一定要了解你的基準點和目標,再執行遊戲化計畫。關鍵指標(關於指標的性質、收集的方式、對組織的意義等)若能得到共識,成功的機率自然會等比例提高。

<作者簡介>

蓋伯‧季徹曼(Gabe Zichermann)
季徹曼(Gabe Zichermann)是專門設計顧客與員工參與策略的頂尖專家,現為遊戲化公司(Gamification Co)執行長,也是專業遊戲化設計顧問公司多巴胺公司(Dopamine)創辦人之一,同時擔任遊戲化高峰會(GSummit)主席,協助創造全球社群,推廣參與科學與經驗設計。
喬瑟琳‧林德(Joselin Linder)
林德(Joselin Linder)作家,曾經營小企業。2010年與季克曼合著《遊戲行銷》(Game-Based Marketing),文章散見美國公共廣播電台(NPR)的《美國生活》(This American Life)和《晨間新聞》(Morning Edition)。林德另外受聘撰寫兩性、幽默與遊戲方面的書籍,作品亦散見美國線上網站(AOL)的固定專欄與遊戲化公司網站(gamification.co)的部落格。

【譯者】
張美惠
臺大外文系畢,輔大翻譯研究所肄業,現從事專職翻譯。曾獲梁實秋文學獎譯詩組佳作,譯作《Y染色體:男子漢的本質》獲第三屆吳大猷科普著作獎(翻譯類佳作獎)。譯有《EQ》、《綠色EQ》、《破壞性情緒管理》、《Wealth 3.0──托佛勒 財富革命》、《你的桶子有多滿?》、《我願意陪伴你》、《旁觀 杜拉克》等書。