後疫情時代的企業脫困與獲利:你上班的這家公司有做這些事嗎?哪類企業反而賺錢?財報該怎麼看能找出好投資標的? コロナショック・サバイバル 日本経済復興計画

富山和彥 著 鄭舜瓏 譯

  • 出版商: 大是文化
  • 出版日期: 2020-10-29
  • 定價: $340
  • 售價: 9.0$306
  • 語言: 繁體中文
  • 頁數: 192
  • ISBN: 9865548178
  • ISBN-13: 9789865548179
  • 相關分類: 投資理財 Investment

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商品描述

  新冠風暴讓美國超過400家企業宣告破產,其中不乏大企業,

  例如,快時尚品牌Forever 21、無印良品美國分公司……

  日本超過500間企業結束營業,又以餐飲業居大宗。

  臺灣有五成旅行社已宣告停業或倒閉,很多中小企業也岌岌可危。

 

  21世紀的這場瘟疫,竟讓全球經濟,從貿易全球化,

  走入哪裡都去不了的後疫情時代。怎麼辦?

  日本最強企業再生專業組織IGPI執行長有答案。

 

  作者富山和彥是日本企業再生專業組織IGPI執行長,

  曾協助日本航空、佳麗寶、三井礦山、東京電力等大企業進行企業重整與改造。

  超過13年成功經驗,他告訴企業該如何應戰:

  

  ◎誰有機會活下來?這些指標是關鍵:

  1. 手頭現金、存款多不多。因為現金就像企業的氧氣罩,先缺氧的先倒閉。

  2. 過往與金融機構是否建立信賴關係。萬一現金不夠你就得去銀行借。

  3. 平時賺錢能力強不強(特別是營業現金流量),這是你的核心競爭力。

     

  所以,先丟掉損益表吧!管理每天的現金流量最重要,

  只要政府、民間機構提供任何可以免費拿錢的機會,一定要盡快卡位。

  

  (根據調查,臺灣有高達五成旅行社居然沒有跟政府申請紓困!)

 

  ◎那些挺過金融危機的企業,都是這樣活下來:

  1.決策要獨裁,朝令夕改也無妨:

  最害怕的就是所有主管一直開會,還在談氛圍與共識,

  就是沒人要做決定。記得,戰爭,只能靠獨裁的領導。

 

  2.經營斷捨離:什麼才是企業最重要的核心競爭能力?

  利用醫學的檢傷分類來思考,想要活命,我們得留下什麼,什麼業務不要做。

  如果可以活,聲請破產也是一種救命手段。(本書有很多成功案例)

 

  3.準備兩套資金,一套要還,一套不用還。

  先利用金融機構融資來應付每日、每月現金流以續命(這錢是要還的)

  再來爭取,可用於長期投資的風險資本,求取未來成長。

  作者以當年重整日本航空(JAL)為案例,澈底解析。

 

  以上這幾件事,你上班的公司做了嗎?

  如果你是投資人?現在該怎麼看財報才能找出好投資標的?

  日本最強企業再生專業組織IGPI執行長有答案。

 

各界推薦

 

  懶人經濟學/小賈

  方寸管顧首席顧問、醫師/楊斯棓

  商業思維學院院長/游舒帆

  《拆解考試的技術》作者/趙胤丞

  NU PASTA總經理/吳家德

作者簡介

作者簡介

 

富山和彦

 

  經營共創基盤(IGPI)代表取締役CEO。

 

  1960年生,東京大學法學院畢業,在學即通過司法考試。擔任史丹佛大學工商管理碩士(MBA)。波士頓顧問公司、Corporate Directions, Inc的代表取締役,擔任產業再生機構的營運長。

 

  曾協助佳麗寶等公司企業重組。2007年成立IGPI,協助許多企業進行經營改革與成長支援。擔任松下以及東京電力控股的獨立董事。

 

  著有《用AI經營讓公司復甦》(文藝春秋)等多部著作。

 

譯者簡介

 

鄭舜瓏

 

  輔仁大學日文系、臺灣大學日文所畢。曾任博達版權代理公司日文版權業務,現為專職譯者。譯作有《消失中的銀行》、《主管該有的錢意識》、《世界紛爭現代史》(以上皆為大是文化出版)等五十餘本。

目錄大綱

前言 動用兩百位專家,協助企業脫困與轉型

 

第一章 小企業難活,大企業難撐,何時才能脫困?

第一波衝擊──在地產業最先受到影響

第二波衝擊──全球經濟停擺,國際大企業也撐不住

第三波衝擊──金融危機,償債問題與逆石油危機

無法再指望中國復甦經濟

不論哪一型都將長期受到損害

 

第二章 誰有機會活下來?四項指標是關鍵

世界級危機,是新時代的序幕

誰的存活機率比較高?

 

第三章 那些挺過金融危機的企業,都是這樣活下來

想像力:假設最壞的狀況,做最好的準備

透明性:不要怕信用毀損,把壞消息作為轉機

丟掉損益表吧!管理每天的現金流量最重要

經營斷捨離:什麼是真正應留下的?用檢傷分類來思考

就是要獨裁,朝令夕改也無妨

面子不重要,聲請破產也是一種手段

準備兩套資金,一套續命,一套重建

危機下的商機,你敢抓住嗎?

 

第四章 別講團結,別提共識,更別感情用事

向危機學習,磨練自己成為管理人才

停止短期對策,開始規劃長期戰略

先列出最須守護的對象

重點並非企業個體,而是其提供的功能

不看學歷,找有實務經驗的人來協助

 

第五章 利用這段時間,好好整頓企業的慢性病

我們正面臨十年一次百年危機時代

日本式經營,阻止企業發展

封建式經營,錢只進老闆口袋

不改掉慢性病,公司必倒

 

第六章 後疫情時代的新商機:訂閱經濟與在地數位轉型

新的商業模式與結構,在危機中誕生

企業改革的時機 : 危機最嚴重時

數位轉型加速,各行業回不到舊有服務

人們消費模式改變,訂閱經濟發展加速

人口過度集中造成三密問題

美國已開始建構永續性經濟系統

日本企業早就著手數位轉型,但很多只是玩玩而已

轉型目的,是強化企業原有能力

先挺過危機,再企業重建

 

結語 從個人到社會,針對現在和未來開始改革