豐田人的凝與動：部屬總有叫不動、又犯錯、想拖延、藉口一堆的時候，如何讓素質參差的人凝聚、願意動起來？ トヨタ式「すぐやる人」になれる8つのすごい！仕事術

　　◎會議中，沒人問問題；出事了，部屬卻回一句：「我不清楚這該怎麼做……。」

　　◎你的指令還沒下完，資深老鳥馬上回：「這件事我不會，你找別人吧。」

　　◎「我不想思考，你直接跟我講怎麼做吧！」你也有這樣的員工嗎？

 

　　公司裡，最難處理的人，不是最厲害或能力最糟的員工，

　　而是那些叫不動、老犯錯、愛拖延、以及藉口一堆的部屬，

　　這群人常花很多時間「爭辯」，卻用很少時間做事，進而影響組織士氣。

 

　　你也有這樣的部屬嗎？很多嗎？你可以學學豐田的管理。

 

　　本書作者桑原晃彌，是豐田生產方式創始人大野耐一的嫡傳弟子，

　　他深入採訪過無數個運用豐田生產方式的工作現場後發現，

　　只要掌握豐田特有的「凝與動」模式，再笨懶慢的部屬，都可以馬上動起來。

 

　　◎豐田人這樣「動」：追求效率也重視遲鈍

 

　　如何要求員工準時？你得改變時間單位：把天換成小時，小時換成分鐘。

　　但求快不等於求好，追求速度前，要先做好必要的「遲鈍」。

　　什麼是豐田特有的遲鈍？

 

　　◎培養收拾力，再混的員工都不會出錯

 

　　多數公司會要求整理，豐田卻重視整頓，差一個字差在哪裡？

　　為什麼豐田工廠裡，沒有正在找東西的人？也不要員工工作太賣力？

　　因為豐田主管非常清楚：機器不會壞，都是人弄壞的！

 

　　◎豐田人的凝：不光一人煩，而是百人一起惱

　

　　優秀組織不能只依賴王牌員工，因為再厲害的人也有不擅長的事，

　　有了一軍，還要培養二軍與三軍，因為二軍多半比一軍努力；

　　各部門的座位也別隔太遠，因為實牆會造成心牆。

　　什麼才是豐田人眼中的團隊合作？不是一團和氣，而是要能和睦的爭吵。

　　萬一大家都沒有異議？那你就製造一個出來。

 

　　除此之外，豐田主管還有哪些讓部屬動起來的方法？

 

　　．不要一口氣把工作難度升到最高，要一點一點往上加！

　　．允許部屬，萬一失敗，就大聲說：「我失敗了！」

　　．絕對不要問部屬：「懂了嗎？」而是要他做給你看。

 

　　組織裡，那些叫不動、老犯錯、愛拖延、藉口一堆的部屬，

　　豐田主管如何讓這些人願意動起來？本書有答案。

 

各界推薦

 

　　國立成功大學製造資訊與系統研究所教授、台灣精實企業系統學會常務理事／楊大和

　　創新管理實戰研究中心執行長／劉恭甫

作者簡介

 

桑原晃彌

 

　　1956年，生於日本廣島縣。財經新聞工作者。畢業於慶應義塾大學。在產業報擔任記者累積經驗之後，自行創業成為獨立新聞工作者，並在若松義人社長創辦的公司中擔任顧問，而此社長是以推廣豐田生產方式而聞名。

 

　　以顧問身分，採訪了許多採用豐田式生產管理的工作現場，及接受過豐田生產方式創始人──大野耐一指導的豐田員工，所以主導了不少談論豐田式生產管理的書籍和教科書的製作。另外，還以研究史蒂夫‧賈伯斯（Steve Jobs）、傑夫‧貝佐斯（Jeff Bezos）等IT企業的創辦人，和本田宗一郎、松下幸之助等成功的創業家為畢生事業，並不斷對外傳播與人力資源開發及各種成功法則有關的訊息。

 

　　著有《蘋果、亞馬遜都在學的豐田進度管理》、《沒了賈伯斯，蘋果為什麼還能這麼強？》（以上皆由大是文化出版）、《史蒂夫‧賈伯斯名言錄》、《為史蒂夫‧賈伯斯結果掀起革命的神奇快速工作術》等書。

 

譯者簡介

 

劉錦秀

 

　　東吳大學日文系畢業，曾任出版社國際版權部經理。譯有《一分鐘降血壓操》、《日本人不說但外國人一定要懂的日本禮儀》、《做事輕鬆的人都很懂的正向誘導技術》（皆由大是文化出版）等書。

推薦序一　成果來自於行動──豐田的行動哲學／楊大和

推薦序二　三字訣讓團隊動起來：少、簡、輕／劉恭甫

前言　豐田人的凝與動：與其一人走百步，不如百人各走一步

 

第一章 豐田人這樣「動」：追求效率也重視遲鈍

1 與其熱烈爭辯，不如先進行小試驗！

2 想縮短工時，先改善工作內容

3 今日問題今日修正

4 不要突然進行大改革，先累積小改善！

5 重做，最浪費時間！

6 追求速度前，先做好必要的遲鈍

7 拿出成果，那些反對者就會閉嘴

8 改變時間單位：把天換成小時，小時換成分鐘

9 工作收尾前，多堅持五分鐘

10 不要取平均值，要以最快的人當標準

11 速度，只有在追求安全的前提下才有意義

12 豐田人的口頭禪：怎麼做才辦得到？

13 以15分鐘為單位，做時間管理！

豐田改善傳說 ① 不論成功或失敗，都要靠眼睛確認

 

第二章　培養收拾力，再混的員工都不會出錯

14 整理與整頓，哪裡不一樣？

15 豐田的工廠裡，沒有找東西的人

16 機器不會壞，都是人弄壞的！

17 防止整頓完後又恢復原狀

18 要做到零垃圾，重點不是出口，而是入口

19 萬一發生事故，主管一定要親赴現場

20 任何組織都需要微管理經理

21 整頓最高指導原則：再笨的人都會

22 規則不合時宜，馬上改

23 努力也有表裡，不要疏忽「裡」的努力

24 製造工廠裡也需要的服務和微笑

豐田改善傳說 ② 總之，做做看！

 

第三章　豐田人的口頭禪：先問五次為什麼

25 不要才想一天，就急著說自己做不到

26 覺得不方便，就是改善的最佳時機

27 萬一失敗，就大聲說：「我失敗了！」

28 真正的原因，就在五個為什麼裡 ！

29 針對一個問題，提出數個解決方案

30 不要當問題「診斷師」，要當問題「治療師」

31 按照主管說的指示，再多做一點點

32 豐田式生產的精髓：加乘式經營

33 用五千萬做到五億的成果

34 部屬就算失敗，也不能直接告訴他答案

35 誠實面對：是景氣不好，還是員工有問題？

36 不完美的建議可以激發完美點子

37 機器不是買了就好，重點是誰來操作

豐田的改善傳說 ③ 打鐵趁熱 好運也能攬過來

 

第四章　組織裡的浪費，比你想像中的多

38 先替浪費下定義，大家的標準一樣嗎？

39 「沒有問題」的問題，就是最大的問題

40 重新檢視自認為理所當然的事

41 好主管得讓員工做事不要賣力

42 浪費必有因，多半因為不平均

43 加班也做不出成果時，就準時下班吧

44 永遠有細微的多餘可以被發現

45 「專心一點！」「小心一點！」都是廢話

46 浪費不用刻意找，它會自己跑出來

47 無效會議也是一種浪費

48 用四個人，完成八個人的工作

豐田改善傳說 ④ 不想「能否做」，只想「如何做」

 

第五章　掌握五大要點，豐田人這樣寫報告

49 想跟我談？先整理一頁報告！

50 豐田式報告，只能寫五個重點

51 做了沒人看的資料，立刻喊停

52 最好的報告就是不用說明，對方也看得懂

53 把工作目標貼出來，讓所有人都看得見

54 豐田的最大資產：失敗報告書

55 不能只是展示資訊，要有解決方法

56 點子好不好，做了才知道

57 人人都要有一本「防止錯誤再發生筆記」

58 製作資料前，先想「為誰而做」、「對誰有用」

59 主管看完報告後，要再去現場驗證

豐田改善傳說 ⑤ 失敗了？那就再試一次！

 

第六章　改善不能只用嘴巴講，組織得先「動」

60 學了卻不會用，等於沒用

61 改革方案都差不多，關鍵是誰撐得久

62 豐田主管不會問部屬「懂了嗎？」

63 企業三年不變就會退步

64 從小地方開始改，阻力比較小

65 組織越大越要重視橫向傳達

66 你是執行計畫，還是照著計畫執行？

67 有些改善無法速成，經營者得有耐性！

68 沒有人想要改善，除非先體會到好處

69 不能只是做，而是要做到底

70 大家都沒有異議？那就製造一個出來

71 只要能說服反對者，你的計畫就會成功

豐田改善傳說 ⑥ 所謂成功，都是失敗累積出來的

 

第七章　豐田人的凝 ： 不光一人煩，而是百人一起惱

72 領導者不能只依賴王牌員工

73 有問題不要一個人想，拿出來和團隊討論

74 真正的團隊合作源於和睦的爭吵

75 不要一人煩，要百人一起惱

76 實牆會造成心牆，員工彼此不要坐太遠

77 聽部屬說話時，放下手邊的工作

78 人際關係，要有縱的、橫的、斜的

79 有了一軍，還要栽培二軍、三軍

80 王牌員工，也會有不擅長的事

81 工作無法只靠權限和權力推動！

82 主管了解部屬要三年，部屬看穿主管只要三天

豐田改善傳說 ⑦「想成為什麼」的人很多，「想做什麼」的人卻很少。

 

第八章 成長與改變，不會馬上發生

83 改善要在公司業績最好的時候進行！

84 不要重複成功，也不要重複失敗

85 擺脫好景氣，也要擺脫壞景氣

86 選世界最強對手當目標，而非觸手可及的對手

87 小事馬虎的人，成不了大事

88 不能只有「成本知識」，要有「成本意識」

89 改善，小事的累積

90 成功人士必備三過程：執行、失敗、挑戰

91 不要一口氣把難度升到最高，要一點一點往上加！

 

參考文獻