亞洲企業正在征服全世界:中日韓企業打敗美式管理的嶄新經營模式

野中郁次郎、徐方啟、金顯哲 著、鄭世彬 譯

  • 出版商: 商業周刊
  • 出版日期: 2014-10-08
  • 定價: $360
  • 售價: 9.5$342
  • 貴賓價: 9.0$324
  • 語言: 繁體中文
  • 頁數: 256
  • ISBN: 9866032728
  • ISBN-13: 9789866032721

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商品描述

<內容簡介>

美式管理退位,亞洲式管理崛起
亞洲企業贏遍世界的秘訣
聯想、日立、三星等亞洲企業,叱吒國際市場,
企業征戰全球的模式已改寫,亞洲式管理的時代宣告來臨。
三位中日韓頂尖管理學者,剖析近20家跨國企業,
告訴你「亞洲特色的經營戰力」之致勝秘訣。

政治大學科管所溫肇東教授 專文推薦

哈佛商學院研究案例,美國企業從占8成,到現在剩不到一半。21世紀,亞洲強勢撐起世界經濟成長,「亞洲式經濟」到底強在哪裡?又有什麼特質?

本書由知識管理理論之父野中郁次郎領銜,與中、韓兩位知名管理學者攜手,加以富士通總研經濟研究所協力調研,針對亞洲經濟崛起與企業文化發展,從領導、全球化、利害關係人、創新、人才五大角度,發掘中、日、韓企業征服全球的嶄新亞洲模式:
◎日本:大金、富士軟片、日立、日本航空、小松、恩益禧、松下、索尼、嬌聯
◎中國:海爾、華為、聯想、娃哈哈
◎韓國:現代汽車、樂金、三星、S.M.娛樂、SK電信

韓國SM娛樂:花九年培訓少女時代;讓日本人不知道權寶兒其實來自韓國;教偶像天團Super Junior說中文,還刻意加入中國成員。
三星:威爾許親自參訪「人力開發院」,盛讚比美國奇異優秀好幾倍。四週的「新進員工職前教育訓練」,讓新進員工規畫自己的人生。
嬌聯:SAPS管理模式(Schedule→Action→Performance→Schedule)一週一個循環。
華為:三位執行長輪流當家六個月,非輪值時思考長期策略,責任共同承擔。
海爾:「人單合一」模式加速了與消費者需求緊密結合的創新,美國管理會計師協會認為,「人單合一」模式是未來管理會計發展的重要突破。

第1章,亞洲式「眾議獨斷」的領導力,對照美式「由上而下」的領導。
第2章,在地深耕的全球化模式,而非全球單一標準的美國模式。
第3章,廣泛顧及利害關係人的管理價值觀,不以股東至上主義為主流。
第4章,累積模仿式創新,不採用破壞式創新。
第5章,重視永續的人事制度及人才培育。
終章結以三大名師對談,從文化及歷史背景,深入剖析亞洲管理風格,開出「美式管理退位,亞洲式管理當道」的劃時代第一槍。

【本書特色】
1. 重量級學者難得新作
日、中、韓三位不同國籍的重量級學者對談,內容豐富且深具權威性,值回票價。
2. 「東亞經濟模式」「東亞戰略」新概念
解析日、中、韓三國成功企業經營模式,輔以亞洲知名企業案例而提出的「東亞戰略」,為市場上尚未有、推陳出新的概念,特別吸睛。
3. 中日韓知名企業的實務案例大補帖
書中介紹的是你我皆熟悉的亞洲知名企業,分析讀者最想知道的企業領導者特質、經營管理模式與成功關鍵,易起共鳴
4. 具故事性,且含有歷史文化知識
解析成功企業經營模式,也蘊含其中的歷史背景與文化思考,是一本跨經濟與人文領域的有趣作品。

<目錄>

推薦序 浮現中的亞洲經營典範

前言 著眼「亞洲世紀」的代表企業

序章 亞洲世紀經營之道:史上首次日中韓經營管理大評比
亞洲最強企業 經營頗多共通點
美國企業 股價導向、分析至上
五個角度 研究亞洲最強企業的實務
美式管理的時代宣告結束

第1章 領導風格:亞洲式的「眾議獨斷」領導力
歐美執行長獨攬決策權 由上而下
亞洲重視中層管理者 承上啟下
韓國的三角形決策模式
未來策略室 拯救三星液晶面板
華為輪值執行長 培養接班人
輪流當家共同承擔 海爾跟進
column 娃哈哈董事長宗慶後 強勢開明

第2章 亞洲式的全球化:以在地化為基本策略
在地化經營 當地人的需求擺第一
SM娛樂 量產偶像獲利驚人
BoA進軍日本 完全在地化
打造偶像天團 加入中國成員
column 韓國年輕人 進修外語期待外派
日本嬌聯 四大在地策略打進印尼
記取台灣經驗 派菁英海外坐鎮
小松集團 由在地代理商全權負責
聯想電腦 收購對手擴大版圖
贊助賽事 提升全球知名度
毛澤東思想 引領華為全球化策略
從新興國家 包圍已開發國家
先難後易 海爾從起步就打品牌
「走進去」 生產、經營完全在地化

第3章 利害關係人:不只重視股東,也重視各關係人的利益
聯想的企業責任 「六為」
公部門與銀行 日中韓企業的後盾
社會鐵三角 韓國經濟共生結構
現代集團 以公益回饋國家扶持
陪伴協力廠商 共同成長
回饋地區社會 擴大到整個世界
 column 韓國企業力挺運動選手
小松集團協力廠商的MIDORI會
日立轉戰社會基礎建設 逆轉勝
兼顧各個利害關係人 成功進軍英國
大金集團 經營的軸心是員工
受訓第一天 就與高階主管對話
眾議獨斷 出自以人為軸心的經營
column 日航復活的祕密 經營之聖的兩種武器

第4章 創新:累積模仿經驗,不斷學習
「學習」就是「模仿」
三星前進半導體事業 挑戰未知
不只升級還跳級 超越日本企業
進軍手機產業 拿摩托羅拉祭旗
打敗蘋果 三星拚世界第一
華為由模仿起家 奉行老二主義
補強實力 與權威企業攜手合作
海爾 把客戶需求當創新動力
海爾管理變革 人單合一
物質激勵 改良變形蟲式管理
小松集團 銷售商品轉型為提供服務
改變與代理商之間的關係
化敵為友 大金開放化策略
column 富士與柯達 底片大廠轉型
column 日立和索尼 各自尋求創新

第5章 人才管理:熱心栽培內部人才,成為優勢
海爾借力理論 企業主體是人
從「相馬」到「賽馬」的人事管理制度
幹部任期有四大原則
說到三星,就聯想到人才
在韓國最早實施開放式任用制
威爾許盛讚的人力開發院
「地域專家」進修制 徹底在地化
儲備幹部培訓 四週集訓、三個月實務
嬌聯以「共振管理」來育才
SAPS管理模式 使思考與行動一致

終章 亞洲式管理的時代已經來臨——三人對談
「策略是藝術」 東方講求知行合一
亞洲式經營以共存共榮為目標
美國MBA欠缺全人教育
歷史教育 亞洲式和美式大不同的主因
亞洲式全球化將成為兩世紀主流
真正雁行理論的時代來臨

結語 決勝在「創造模式」
創造模式的動力 謀求社會整體利益
找回智慧的機動性
培養歷史想像力
栽培出「製作人」型人才

<名家推薦>

浮現中的亞洲經營典範◎文/溫肇東(政治大學科技管理與智慧財產研究所教授)

  現代企業經營管理的理論發展,始於一百年前的歐美社會,中間雖有一九八○年代「日本第一」、「豐田式看板」及「精實管理」的穿插,但大部分西方學者的觀察研究,大都是歐美企業為主。在歷史的長河中,歐美企業經營的「情境脈絡」可能只是一個特殊現象,和時代的科技、產業發展的階段,以及市場版圖都有關係。大部分的台灣經理人在學習西方經營管理時,常把這些大師的理論或企業典範,當成是放諸四海皆準。即使有些西方理論放在台灣明明和現實情況卡卡的,依然寧願相信「先進」國家的模型可能沒錯,是我們的企業發展較晚,還不到時候等等。

  一九九○年代初期,共產國家一一崩解,有人認為資本主義社會將成為歷史的終結。不久,九一一事件震撼了美國社會,也影響了部分移民的美國夢;二○○八年雷曼兄弟引發的全球金融危機,以及之後的「占領華爾街」運動;歐盟中的南歐或晚進國家陸續出現財政危機,在在顯示資本主義已捉襟見肘。過去百年的典範一一受到挑戰,適合人類未來發展的模式還不明朗。

  一樣是軟片及光學產業,百年企業柯達破產,但富士軟片卻能轉型成功;在行動通訊、摩托羅拉、易利信、諾基亞一一由盛轉衰,三星卻能在蘋果之外異軍突起。美國三大汽車公司欲振乏力,大陸卻成為世界汽車第一大產地及市場。雖然在網路產業我們看到美國有Google、Facebook等領先廠商,但大陸的阿里巴巴、小米機也不容小覷。

  日本從八○年代高峰後,幾乎連續失落二十多年,沒有大名字的新興企業,加上三一一東電危機處理,日本式的經營管理顯然也「掉漆」了。不過書中有大金與日航浴火鳳凰的重生,以及日立、小松、嬌聯、富士軟片的逆轉,都還有可取之處,也不是完全一蹶不振。

  企業史學者錢德勒(Alfred D. Chandler, Jr.)在《規模與範疇》(scale & scope)一書中,曾對十九世紀末、廿世紀初的英、美、德三國前百大企業的更替,研究出英國的「個人資本主義」、德國的「合作資本主義」、美國的「專業經理人資本主義」,對解讀歐美這幾個國家的企業經營有所幫助,但這些在廿一世紀似乎都無關重要了。現代的經理人更需要去理解,為何本書三位作者將中國定位為「關係資本主義」、韓國是「集團資本主義」、日本則是「武士資本主義」。這三個分類對亞洲人來說可能不陌生,但其管理意涵可能還要看每個人對亞洲文化與商場實務運作的認識而定。

  本書提到在地球的另一邊,中國、韓國企業的崛起,包括華為、海爾、聯想、韓國三星、SM娛樂、現代汽車、LG的作為與績效,都令人刮目相看,其中有些企業我在過去有機會近身接觸。

  二○○八年到海爾的青島總部時,他們正在推「雙首長制」,六個事業體,加上七個功能部門副總級的位置,從外面空降十三名有「全球性運營」經驗的資深人才,一對一既競爭又合作,提升整體的戰力。書中提到海爾「輪值執行長」可能是進一步的創新。二○○一年參訪聯想時,有機會聽到柳傳志的簡報,他提到一九九六訪台時,曾和施振榮在日月潭遊湖,討論華人該不該自創品牌,後來兩家公司在品牌的競逐也都可以成為教材。二○○六年在德國魯爾區「紅點設計博物館」看到LG的設計歷史展,並在福斯汽車城看到十二個LG的大尺寸顯示器並列在「福斯企業形象館」之中,對其國際行銷的滲透力印象深刻。

  本書三位作者對美、日的管理理論及實務都極為熟稔,且相互認識,他們希望在此經營典範移轉之際,合作找出亞洲企業的共同特色以及差異,並分別從領導、全球化、利害關係人、創新、人才等五個章節來論述。

  在領導的範型上,野中裕次郎從日本企業田野裡歸納出的「承上啟下」(middle-up-down),以及三星的「三角經營」都是獨到的見解與實踐,有別於西方「由上而下」或「由下而上」的二元對立辯證。

  在全球化的聲浪中,過去西方以其先進優勢,常採用「全球標準化」的國際策略。亞洲這三國的企業似乎更懂得「在地化」的務實調整與運作。韓國更是獨創其他國家少有的「文化科技」策略,果真在娛樂文創產業屢立戰功。

  西方因資本市場的根深蒂固,經營傾向以股東及投資人的利益為優先,這和日、中、韓許多企業對「利害關係人」的秩序不完全相同,「共生」及「共同成長」也在書中很多案例中顯現。對亞洲人來說,一般社群的價值可以高於個人價值,他們也對美國MBA欠缺人文教育有所批評。

  東西方對「創新」的定義也不盡相同,亞洲因起步較晚,從「模仿到創新」是必經路徑。其實十九世紀,美國也是多從歐洲取經、取材,包括今日的「智慧財產」。但當前面對未來的挑戰,前無古人,大家是在同樣的起跑點,各有不同的領先機會。

  大陸在短短的三十年中崛起,從「世界工廠」走向「世界市場」,這麼大「量體」的經濟社會轉型,在歷史上從來沒有過。西方過去花一、二百年逐步發展出來的模式,很難套在這些新的現象上,而亞洲的三位作者對「在地脈絡」有更深刻的理解,能夠超越西方學者對亞洲事務隔靴搔癢或霧裡看花,因此可以更有自信地歸納出亞洲的企業創新及成長秘訣。

  我們是否能想像五年後,哈佛的案例庫中,大陸、韓國的比率會占幾成?台灣商學院的案例又會有多少是中國、韓國的企業?我們只教台積電、宏達電、王品或統一超商夠嗎?美國及哈佛的案例會剩幾成?三位作者計畫未來也會研究台灣案例,他們會寫的企業及主題,將會與台灣學者自己寫的有什麼不同?這些都是值得我們深思的問題。

<內文試閱>

第二章 全球化策略  以在地化策略為基礎
  SM娛樂 量產偶像獲利驚人

  韓國最出名的是烤肉?這種說法早就已經不符合潮流了,現在只要一提起韓國,大家最先想到的應該是韓流吧。其中最受矚目的就是K-POP(源自韓國的流行音樂)。成功打造K-POP的最大功臣,應該就是總部設於首爾的SM娛樂。少女時代、BoA、東方神起、Super Junior等擁有高知名度的歌手,統統都是SM旗下的藝人。

  SM娛樂的事業內容包含新人培訓、藝人經紀、音樂專輯企畫製作、行銷宣傳活動等,一手包辦藝人經紀、唱片,以及行銷公關公司三種業務。

  創辦人是畢業於首爾大學的李秀滿,他大學畢業後曾以歌手身分進軍演藝圈,後來轉戰談話性節目擔任主持人及DJ等,之後又成為一名成功的企業家,出身名校的他,擁有別具一格的經歷。

  SM娛樂成立於一九九五年,翌年推出五人組成的男子偶像團體H.O.T,一出道就大受歡迎。緊接著一九九八年的六人男子團體「神話」、二○○○年的女歌手BoA、二○○四年的五人男子團體「東方神起」(出道時五人,現為二人組合)、二○○五年的十三人男子偶像團體Super Junior……SM娛樂相繼將這些當紅團體送上表演舞台。在那之後,以量產方式持續推出少女時代、SHINee、f(x)等流行歌手偶像團體。

  現在的SM娛樂是一家股票上市公司, 二○ 一一年的營業額高達一千四百三十億韓圜,營業淨利也有二一八億韓圜,淨利率達一五%。在全世界的娛樂事業中,算是非常頂尖的數字。

  先分析市場 再挖掘新人

  李秀滿說他們公司不是資訊科技企業(IT), 而是文化科技企業(CT)。IT是Information Technology的簡稱,而CT則是Culture Technology的簡稱。意思是「演藝世界科學化」,即「以科學方法來培訓新人,加以管理」。那麼,具體內容是什麼?

  以打造一支偶像團體為例。在日本的話,一般來說會先挖掘優秀歌唱能力與外表兼具的年輕人,再來就直接讓他們出道,出道後再一邊累積人氣,一邊接受訓練。但SM娛樂並非從挖掘新人著手,而是先從市場分析開始。

  怎麼樣的五人組合比較好?這五個人應該有什麼樣的個別特徵?會不會四個人或六個人比較好?先針對這些問題仔細檢討,再依據討論結果進行選秀活動來決定最終人選。千挑萬選出來的練習生,要徹底接受歌唱、跳舞、演戲的訓練,偶爾還得視情況學習外語。培訓時間相當長,例如少女時代就花了九年的時間。這或許是日本經紀公司望塵莫及的,但SM娛樂內部就有專門培訓機構。

  出道後的行銷手法也不同。因為主張「科學化」,該有的因應策略一樣也少不了,比如「王牌策略」就是一例。

  以團體來說,選出成員之中最具明星相的人擔當門面,一開始就積極讓他參與電影、連續劇、綜藝節目、廣告等各種活動的演出。

  當這個門面有了一定的知名度之後,所屬團體的名氣就會跟著水漲船高。待累積一定的人氣,再將其他成員也行銷出去。一旦所有成員都成了當紅藝人,不僅歌唱事業,還可以跨足電影、音樂劇或連續劇,團體的演藝之路會變得更加寬廣。若能成功做到這一點,就是完美運用了「一源多用策略」(One Source MultiUse)。

  在全球化之際,不少韓國企業表示自己擅長的是在地化,而不是標準化。SM娛樂更是如此。以兩個實例說明。

  第一個例子是在日本成功在地化的女歌手BoA。另外一例則是在中國與台灣成功打下一片天的男子團體Super Junior。

  BoA進軍日本 完全在地化

  BoA的本名是權寶兒,一九八六年生於首爾,是三兄妹之中的老么。於首爾音樂大學進修鋼琴的大哥參加選秀活動,當時就讀小學六年級的BoA陪同前往,身為評審之一的李秀滿對她說:「我對妳比對哥哥更感興趣。」於是,BoA就成為SM娛樂旗下的藝人。那是發生於一九九八年六月的事。

  在那之後整整兩年,她以練習生的身分學習唱歌、跳舞及演技訓練,於二○○○年八月在韓國出道,翌年五月進軍日本。第一張專輯《Listen To MyHeart》一發行就摘下Oricon公信榜的第一名。第二張專輯《VALENTI》的銷售也突破一百萬張,不但獲得金唱片獎,還成為暢銷女歌手。二○○四年獲頒亞洲最具影響力歌手獎(Most Influential Asian Artist)。

  她一開始就專攻日本市場,鎖定十三到十五歲的青少年,選擇的曲風和舞蹈都比較迎合他們的口味。舞蹈方面,師自日本堀製作經紀公司的有名舞者。BoA和其他歌手不同,她的歌唱和舞蹈都較為強勁有力,在日本幾乎沒有人認為她是韓國人。

  要在日本演藝圈發展,就必須會講日文。因此BoA在出道前就頻繁往來日韓兩地,與知名日本女主播生活在一起。藉由與「說話」專家住在一起的方式,直接從生活中學習日文。多虧如此,打從在日本出道以來,在日本發行的歌曲全是日文歌詞,參加電視、活動演出,也都能以完美的日文應對如流。

  日本的音樂市場僅次於美國,是全球第二大,當時的規模甚至是韓國的廿倍,日本歌手和團體,亦即J-POP就占了八成,外國歌手要打進日本音樂市場其實非常困難。BoA完全沒有提及自己是韓國人,也就是說她讓大家認為她是日本人,成功打進日本音樂市場。這就是在地化策略。

  除此之外,SM娛樂進軍日本時並非單打獨鬥,基於各方考量,SM娛樂與日本的愛貝克思、吉本興業合作,成立SM娛樂日本分公司。這兩家公司在日本藝能界都占有重要地位,透過與他們的合作,深入瞭解業界的習慣,以及日本獨特的行銷手法等。這就是BoA的行銷策略,整個策略相當周詳縝密,就連進軍的時間點也拿捏得十分恰當。

  當時日本流行音樂界,安室奈美惠、濱崎步潮流正好告一段落,女性偶像歌手出現斷層,SM娛樂瞄準的就是這個時機。

  在國內已經累積一定程度的人氣,就以同樣形象進軍國外一決勝負,這是歐美的行銷手法。非常標準化的策略。相對於此,SM娛樂對於BoA行銷日本市場的策略,則是採用徹底當地化,一舉打下屬於她的一片天。

  打造偶像天團  加入中國成員

  接下來,我們來看二○○五年十一月出道,成功打入中國與台灣音樂市場的十二人男子偶像團體Super Junior。

  他們和BoA的情況不同,全員都出自選秀活動。在韓國的選秀活動中先挑選出十一人,能歌善舞,長得帥又幽默,口才也不錯……每個人各有各的特色。

  再來,和BoA進軍日本的方式一樣,在進軍中國之前先設立SM娛樂中國分公司,派遣熟知中國文化與市場的韓國專業經理人領導分公司團隊,進行詳細的市場調查。

  語言問題在中國更為重要。因為固有的中國中心主義及民族意識驅使,若偶像歌手不會說中文,那終究只是個「外來人」,難以引起眾人熱烈迴響。

  以Super Junior來說,他們在中國居住半年,充分學習中文,所有採訪皆以中文應答。乍看之下,他們和中國本土偶像團體沒有什麼不一樣。但多了韓國人特有的時尚、溫柔與都會感等強項,這些是中國男性所沒有的。如虎添翼的他們,沒多久就成為中國人追星的目標。

  當成員多少都會講中文時,接著在中國舉辦選秀會,經過千挑萬選後,中國人韓庚雀屏中選。他和其他成員的情況正好相反,被帶到韓國接受歌唱、舞蹈、演技訓練,正式成為Super Junior的一員。就這樣,會說中文的十一名成員,再加上能歌善舞的一名中國人,充滿異國文化色彩的十二人男子偶像團體Super Junior正式成軍,並且於二○○六年五月於中國出道。

  同年,Super Junior在中國榮獲最受歡迎十大團體獎;二○○八年榮獲最佳團體獎。因為太受歡迎,中國甚至還發行印有他們照片的郵票。除此之外,也因為每當他們搭飛機跑行程時總是造成機場擠滿大批粉絲,中國航空當局還下令禁止他們在機場與粉絲近距離接觸。如果放行的話,機場可能會陷入癱瘓。

  Super Junior在台灣也非常受歡迎,每發行一張專輯就會榮登音樂排行榜的第一名,不僅如此,二○一○年發行的《Bonamana》更是蟬聯六十四週的冠軍寶座。他們每次發行新專輯,都會刷新自己的冠軍紀錄。

  Super Junior不僅紅遍中國、台灣,現在更是亞洲之星,除了中國與台灣之外,遠征的國家越來越多。這時SM娛樂又想出新點子,組了一支專攻中國市場的子團Super Junior-M,在韓國發表韓語單曲後,就將歌詞改成中文,另外再於中國發行。

  SM娛樂靠著慧心巧思的在地化策略大獲全勝,成為韓國藝能界的龍頭老大。

第1章 領導風格:亞洲式的「眾議獨斷」領導力
  大金工業於二○一二年八月,收購美國家用冷氣市占率第一名的空調製造商古德曼(Goodman),成為名符其實的世界第一空調品牌。進軍世界九十幾個國家,海外銷售占比超過六成。

  讓大金在全世界發光發熱的最大功臣是會長井上禮之,自一九九四年就任社長以來,做出無數個重大決定。井上就禮之任六個月後,打出「空調三大主軸」的集中策略:全力鎖定家用空調、商用空調和大樓用中央空調。此後積極向海外拓展版圖,不但收購歐洲的代理商、設立直營店,還進軍中國、收購馬來西亞的空調大廠OYL(O.Y.L. Industries Bhd),並且與中國最大的家用冷氣製造商珠海格力電器業務合作,收購美國的古德曼。

  每當有人問井上禮之是如何做出這一連串的決定,他總是回答:「聽取大家的意見後再做出決定。」「聽取大家的意見後再做出決定」是什麼意思?

  井上禮之常將「扁平及速度」(Flat & Speed)這句話掛在嘴上,意指無關職位與年齡,鼓勵大家發言,提出意見共同討論。但討論到最後必須要有結論,結論並非採取多數決,而是輪到領導者上場。換言之,集眾人智慧後,再由領導者下最後決定,這就是「眾議獨斷」。且一旦有了結論,全體員工就要朝著目標,心無旁騖地共同執行。

  董事會議上大家熱烈討論而導致結束時間大幅延後,這是習以為常的事。和一般公司謹守會議結束時間,快速溫和做出決議的董事大會不同。井上禮之總會在會議的最後說:「眾議獨斷。身為領導者的我說了算數,不管任何人再說什麼,都要照這樣的決定去做。」然後最後以「目標就是這個」、「期限到什麼時候為止」、「這個由你去做」三句話結束會議。

  董事會結束後,員工立即著手分發資料,共享所有決定事項。此外,並非寄發E-mail和分送完資料就算結束,專責主管會當著員工的面親自口頭交代。之後所有相關人員團結一致,朝目標努力邁進。

  歐美執行長獨攬決策權 由上而下

  經營的決策模式,可分為由上而下模式(Top-Down)及由下而上模式(Bottom-Up)。要使用前者的決策模式,企業必須是金字塔型的階層組織,由位居頂端的領導者規畫基本的事業概念與擬定經營策略,然後再由基層員工朝目標徹底執行。後者完全相反,由基層員工負責策畫,並自行加以執行。組織架構非金字塔型,而屬於無階級之分,或層級較少的扁平型。

  歐美企業多採由上而下的決策模式。最典型的企業就是傑克.威爾許(Jack Welch)擔任執行長時代的奇異(GE)。威爾許說:「執行長的工作真是出乎想像的精彩。大概可以和所有詞彙連結在一起。不合常理、激烈、有趣、超乎尋常、瘋狂、熱情、沒有終點的工作、有捨才有得、大半夜開會、難能可貴的友情、頂級紅酒、祝福、名門高爾夫球課、重大任務的果斷決策、危機與壓力、反覆修正、成功攻占本壘、勝利的興奮、失敗的屈辱。再也沒有其他工作會如此精彩了吧。」(《Jack : 廿世紀最佳經理人,第一次發言》(JACK Straight from the Gut))我們可以看到,執行長在這種企業中的地位猶如「國王」,舉凡與企業有關的大小決策全託付給他一個人。這和以大金井上禮之為首的日本企業領導者,給人的印象截然不同。

  韓國的三角形決策模式

  接著介紹韓國的案例。說到韓國,立刻就讓人聯想到財團企業。絕大多數的人會認為,韓國的經營決策是採用典型的由上而下模式,由強勢領導者主導。但實際情況又是如何?現在讓我們一起來看看韓國最具代表的財團企業三星集團的實際案例。

  三星的經營決策過程可以用一個三角形來形容,頂端是身為最終決策者的會長或社長。另外兩個角,一個是各事業體的領導者、部長或本部長等在企業現場的負責人,另外一個則是未來策略室或策略企畫室等組織,直屬會長或社長管轄。三星採用的就是三角形編制的「三角經營」。會長是第一個角,策略企畫室是第二個角,企業現場負責人則是第三個角。策略企畫室的前身是秘書室,成立於一九五九年,原是參考日本企業的秘書制度而設置。但在秘書室工作的人,並非如多數日本企業的秘書做的是幫社長提公事包或安排行程,而是定位在「經營團隊」的優秀人才。廣義來說,人事、財務管理和經營支援都包含在策略企畫室之內;狹義來說就是秘書業務、擬定各種企畫案、負責對外宣傳與公關工作。策略企畫室規模相當大,約有一百人。

  但現在的策略企畫室由六個小組構成,室長是崔志成副會長。策略第一組負責的是三星電子、第二組是其他關係企業、第三組是負責集團財務的經營支援組、第四組是負責集團人事的人事支援組、第五組是負責監察工作的經營診斷組,以及負責集團宣傳活動的第六組情報小組。

  會長或社長是最高決策者,負責掌控大局;未來策略室則是企業的智囊團,負責支援會長,協助統整整個集團。另一方面,專業經理人與第一線現場領導者則以營運長的身分(COO)管理各分公司。三個角協力緊密合作,共同推動集團的營運。

  第二端點 肩負牽制高層決策重任

  除了三星集團之外,現代汽車、樂金(LG)、SK等其他財團的編制也都大致相同,只不過各家企業的命名各有不同,有些稱為經營企畫調整室、會長室,有些稱為秘書室。

  企業最高領導者越強勢,第一線領導者的權限就越小,連帶的,嶄新的創意、動腦筋的意願和提出改善的建言就會跟著變少。設立第二端點的秘書室,目的就是要防止這樣的情況發生。

  偶爾適時牽制最高領導者的決策,提高第一線現場員工的士氣,或者在最高領導者與員工之間搭起溝通與傳遞訊息的橋樑,這就是第二端點的主要任務。第二端點的支援、建議、調整與牽制,對企業來說非常重要。

  韓國企業的最高領導者通常權力都很大,常有人說他們採用的是不同於日本的由上而下決策模式,但其實大家都誤會了。韓國企業有第三端點的企業現場經營力,以及第二端點的支援與調整力,並非只是單純的由上而下管理。

  日本企業中,中階管理層的權力比較大。他們採用的是承上啟下決策模式,由中階管理層負責向最高領導者報告,然後再由領導者做最後定奪。韓國企業亦同,最高領導者與第一線現場員工之間,另外有經營團隊,為的就是在經營決策過程中做到承上啟下。

  對最高決策和前線經營 都能有建樹服務於未來策略室的人才可分為兩種,一為第一線現場經營陣容,也就是社長、副社長、專務等「今日菁英」;另外一種是優秀的部長、課長等「明日菁

  英」。以五至十年為一個任期,任期結束後各自回到第一線職場,是一種循環式的人事制度。

  因為網羅了這麼多菁英,在最高領導者的決策上或企業現場經營上,都能有相當大的建樹。在最高領導者的決策方面,這些菁英可以遵照上級指示迅速做出決定,並加以執行,可說是最高領導者的左右手。再加上他們擁有豐富經驗、精準判斷力,就算是領導者的指示與判斷,只要有錯,他們會立即提出修正或廢除的建議。

  另一方面,這些菁英在企業實際現場經營上又有什麼貢獻?現場經營往往只重視短期收益,容易只考慮部分而非整體,所以第二端點團隊會從中長期或整體性的角度,進行各種研判並給予建議。舉例來說,某集團旗下有一家公司的業績相當好,另一家子公司的業績則奄奄一息,但這個奄奄一息的公司所負責的事業,卻是將來可能會孵出金雞蛋的潛力股。在這樣的情況下,第二端點就要負責主導,讓業績較好的公司再另外成立新事業,然後將人才移往這個潛力股。像這樣支援新事業創立與育成的工作,就是第二端點團隊的任務之一。

<作者資料>

金顯哲

首爾大學國際研究所教授。曾任哈佛商學院研究員、筑波大學商學研究所助理教授等。返回韓國後,任職三星電子、現代汽車、SK 電信、LG CNS等企業的管理顧問,此外也曾擔任豐田汽車、新日鐵、JR東日本、三菱集團、朝日啤酒、佳能、日產汽車、大發工業、富士全祿、花王等多家日本企業的行銷講師。

徐方啟

出生於上海,1991年獲中國國家教育委員會(現教育部)派至日本。歷任日本多所大學教授、研究員,以及江蘇工業大學教授,現為近畿大學經營創新研究所所長兼經營學部教授,同時擔任《現代管理評論》(Kindai Management Review)總編輯、《南亞管理雜誌》(South Asian Journal of Management)編輯委員、澳門城市大學特聘教授、安徽工業大學客座教授。同時是日本創造學會理事長、日本智慧財產經營學會副會長等,在管理學界相當活躍。

野中郁次郎

知識管理大師,以「知識創造理論」享譽全球,獲《華爾街日報》評選為世界最具影響力管理學者TOP 20。歷任多所大學教授,以及克萊蒙特大學杜拉克管理學院榮譽學者、加州大學柏克萊分校經營研究所複製知識學系研究員、早稻田大學特聘教授、富士通總研經濟研究所理事長,現為一橋大學榮譽教授。