企業改造:組織轉型的管理解謎,改革現場的教戰手冊 (修訂版) ザ・会社改造:340人からグローバル1万人企業へ(Transforming a Company)

三枝匡(Tadashi Saegusa) 著 李友君 譯

  • 出版商: 經濟新潮社
  • 出版日期: 2018-07-07
  • 定價: $550
  • 售價: 7.9$435
  • 語言: 繁體中文
  • 頁數: 416
  • ISBN: 9869624448
  • ISBN-13: 9789869624442
  • 相關分類: 管理與領導

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商品描述

管理,就是連續的解謎。 
 本書描述企業再造專家三枝匡(Tadashi Saegusa)擔任三住集團(MISUMI Group)社長(總經理)兼執行長期間(2002至2014年),以現身說法回顧自己如何在經營現場,藉由管理解謎的日常練習,強化發現問題和解決問題的能力。 
 解謎,就是經營現場的日常;想要找到解方,必須持續練習。他將管理解謎的過程寫成本書,包括: 
 1.藉由解謎看出公司的強弱 
 2.向事業部組織灌輸戰略意識  
 3.導正成本系統,避免誤判戰略 
 4.以國際戰略追求成長、一決勝負 
 5.安排併購謀求業態革新 
 6.藉由生產改革打破僵局 
 7.與時間賽跑,挑戰營運改革 
 8.如何設計充滿朝氣的組織 
 作者在書中歸納自己如何啟動企業改造,從生產、行銷、業務、客服、併購,到開拓海外市場和帶人育才,在12年之內帶領組織轉型,營業額提升3.3倍、營業利益增加3.7倍,員工人數從340名到近萬名,並且讓三住集團「走出去」,從本土企業搖身一變成為跨國企業。 
 雖然本書是發生在三住集團的真實故事,不過讀者閱讀時不需要在意;因為經營現場的管理問題其實大同小異,可將三住集團當成任何一家追求成功的企業看待,包括我們身處的組織在內;因此,可將本書的管理解謎當成各行各業能夠活用的管理通則。 
 作者引領讀者重返問題現場,培養發現問題和解決問題的能力,有助於未來經營者提早做好準備。不僅如此,在書中歸納經營現場必須面對的管理問題,帶領部屬參與管理解謎,藉此帶人育才也培養接班人。 

 本書是企業改造專家三枝匡寫給未來經營者的管理解謎全書,也是帶人育才的實作手冊。 

作者簡介

三枝匡(Tadashi SAEGUSA)

姓名:三枝匡Tadashi Saegusa 
現任三住集團(MISUMI Group)資深主席(Senior Chairman)兼第二期創始人(Second-Era Founder)。 
一九六七年日本一橋大學經濟系畢業後,曾經任職三井石油化學、波士頓顧問公司(BCG,Boston Consulting Group),其後取得史丹福大學MBA學位。 
他以成為專業經理人為職志,三十幾歲時曾經重整二家虧損的公司。四十歲以後,花了十六年的時間以「企業改造專家」為己任,協助業績低迷的公司重建事業。二○○二年擔任東京證券一部上市公司三住集團社長兼執行長,二○○八年就任會長兼執行長,二○一四年就任董事會議長,二○一八年四月起擔任現職。 
三枝匡透過企業改造,將三住集團從三百四十人的貿易商,轉型為全球擁有一萬名員工的國際企業。此外,他也在一橋大學大學院擔任客座教授。 
著有《放膽做決策》《V型復甦的經營》《企業改造》(以上繁體中文版均由經濟新潮社出版),連同《經營力的危機》,在日本累銷突破八十萬冊。

相關著作:《企業改造:組織轉型的管理解謎,改革現場的教戰手冊》《V型復甦的經營:只用二年,徹底改造一家公司!》《放膽做決策:一個經理人1000天的策略物語》 

譯者 
姓名:李友君 

日文專職譯者,譯作領域以實用書籍和科普短文為主。期盼能夠透過一己之力,讓更多人體會到學問的奧妙之處。 
 

目錄大綱

目錄 
前言 挑戰企業改造的成敗 
迎面而來的機緣 
三十歲出頭:挑戰經營者重任 
四十歲:邁向企業再造專家之道 
五十幾歲後期:職涯尾聲的奮戰 
什麼是專業經理人? 
向全球的「企業革新大趨勢」對抗 
寫給立志當經營者的讀者 
這不是三住才會發生的特殊故事 
第一章 企業改造一:藉由解謎看出公司的強弱 
有一位經營者只用四年,就將創業四十年上市公司的銷售額,從五百億日圓提高到一千億日圓,戰勝全球景氣低迷,蛻變為身價超過二千億日圓的企業。他會如何預先「解謎」,親自出馬進行企業改造? 
►第一節 描繪商業模式 
還有四個月 
三住強大的祕訣是什麼? 
三住掀起的創新 
描繪三住商業模式 
為什麼高成長和高收益會延續至今? 
►第二節 從多角化事業撤退 
用一天時間看出異常所在 
沒有戰略的雜貨店 
勝負的關鍵是什麼? 
公司內部的戰略素養 
新創企業的成長障礙 
多角化事業的轉機 
七個撤退決策 
高階經營者的心態困境 
►第三節 提出「第一套」改革劇本 
再次聘請 
答應接任 
新任總經理的上任簡報 
三住八大弱點 
迫使員工面對 
宣布總經理交接 
剛好趕上 
三住改革戰略地圖的整體面貌:企業改造的對策 
每一位員工的勝負 
日後的成長軌跡 
第二章 企業改造二:向事業部組織灌輸戰略意識 
戰略是什麼?原本不懂戰略的事業部員工,要在痛苦煎熬中描繪「戰略劇本」,讓銷售額一百五十億日圓的事業部,成長為超過一千億日圓的全球企業。 
►第一節 迷失在戰略的入口 
要從哪?切入改革? 
看不出「競爭」的事業計畫 
沒有理念的戰略行動 
為什麼沒講出答案? 
回歸基本面 
逼近問題的核心 
重新設計專案 
►第二節 描繪戰鬥的劇本 
回頭再次擬定戰略 
忍耐的極限 
培養經營人才的過程 
莫忘初衷 
管理素養迅速提升 
仍然不足夠(necessary but not sufficient) 
三住提供什麼「價值」? 
最後關頭,再度感覺「似乎還有哪?不夠」 
星期六製作簡報 
看圖說故事:總經理的「連環畫劇」 
全社管理論壇 
日本國內銷售額五年內成長為三.四倍 
第三章 企業改造三:導正成本系統,避免誤判戰略 
不正確的成本會計可能會產生重大的戰略錯誤。接下來要將世界上許多企業引進失敗的「ABC法」,定調為員工平常使用的戰略導向系統。 
三住ABC系統的「歷史曙光」 
專案啟動 
步驟一:整理全公司的業務流程,釐清與各職位行動的關係 
步驟二:分析各個會計科目經費與行動的關係,定義成本動因 
步驟三:勾連每項行動的經費與出貨商品紀錄 
步驟四:運用ABC法進行「損益分析」 
數字反映事實 
針對全公司發展的二個內部趨勢 
對ABC分析的執著與危機感 
第四章 企業改造四:以國際戰略追求成長、一決勝負 
「對國外漠不關心,總公司的國外事業組織為零,也沒有戰略。」這樣的公司竟然在十三年後發展成國外員工七千人,國外銷售額比率將近五○%的國際事業。「世界戰略」要如何建構和實行? 
►第一節 妨礙國際化的昔日詛咒 
海外事業的初始形貌 
拜訪美國 
描述「第一套」劇本 
抓出並根除造成偏狹症的病因 
進軍中國大陸市場 
組成中國事業小組 
預測現金流量 
總經理的決心 
對抗異國的障礙,破解內部的詛咒 
門外漢的障礙 
►第二節 從門外漢改頭換面 
總經理現身第一線 
為什麼是最差勁的型錄? 
從制約條件中解放 
拜訪中國廠商 
驚人的新方針 
打造上海三住村 
高速設立進軍國外新工廠 
升起Z旗 
中國事業的成長 
往後在全球的發展 
第五章 企業改造五:安排併購謀求業態革新 
三住告別專業貿易商四十年的歷史,鐵了心要併購製造商。毅然決然實行業態變革的戰略,根除「商業模式弱點」的背後,具備了什麼樣的「歷史觀」和「目標」? 
宣布廠商併購案 
進軍中國大陸市場學到的教訓 
近親憎恨:相依為命卻彼此厭惡 
全球管理革命新浪潮 
提出併購 
管理整合的障礙 
以國際發展為優先 
駿河精機的總經理交接 
第六章 企業改造六:藉由生產改革打破僵局 
生產改革被現場的反抗逼到「死亡之谷」,要以什麼樣的契機復甦?與高階經營者合作的腦力戰和充滿汗水的現場改善,產生最適合三住業態的「世界水準生產系統」。 
►第一節 反抗生產革新 
著手改善生產 
三住改善生產的難題 
縮短生產製造時間和刪減成本 
指導協力廠商 
關西生產園區 
駿河精機的生產改善 
典型的反抗改革心態 
如何解決危機 
►第二節 決心+智慧+汗水的結晶 
生產改革 
亂來的人事異動 
問題浮現 
開始真正的改革 
託付給改革領導者的斬斷力 
大幅改頭換面及隨之而來的改革躍進 
打造朝向水平擴展的羅盤 
召開協力廠商經營者會議 
動態戰略的自立性 
達成隔日出貨的標準:發動嶄新的時間戰略 
第七章 企業改造七:與時間賽跑,挑戰營運改革 
改變體制之後,以前由六百人處理的工作,現在僅需一百四十五人就能完成。要在客服中心進行汗水、淚水和忍耐交織的「業務改革」是什麼?與時間賽跑的經營是什麼? 
►第一節 選錯改革的概念 
營運鏈生病了 
雙重損失結構:成本昂貴的外包 
第一次受挫 
五C改革:重新出發 
坦承計畫 
總經理最大的「失策與不幸」 
第二次受挫 
發揮斬斷力 
「死亡之谷」的痛苦,想逃也逃不掉 
►第二節 第三次終於成功 
擔任救火隊 
改善新中心以求再次整併 
由三住框架所引導出的深刻反省 
建構新的模式概念 
邁向新型營運的實驗 
開始展現成果 
客服人員的正職化 
再次整併地方中心 
女性領導者大顯身手 
開始自行進步 
由一百四十五人做六百人的工作 
從失敗中學習 
三住營運模式在世界的發展 
第八章 企業改造八:如何設計充滿朝氣的組織? 
「組織末端朝氣蓬勃」與「戰略凝聚力」兩全其美是公司的理想。然而,當成日本經營的實驗地不斷摸索,產生高成長率的「三住組織模式」,成為大企業病的威脅。 
三住舊有思想「小組制」的革新價值 
創辦總經理的思想:「自由與個人職責」 
新任總經理的思想 
對人才培育的態度 
三住組織論:充滿朝氣的組織 
這個組織發展不順的原因是什麼? 
改革的方案 
事業計畫系統 
與員工溝通 
KJKJ:總經理發出的建言電郵 
設置人材開發室 
企業體組織 
組織持續改變 
後記 「戰略」與「熱情」的經營 
以成為專業經理人為職志的讀者,好好把握機會 
事業成長和人才培育的你追我跑 
用什麼方法可以輕鬆一點? 
培育人才的難題‧公司是「生物」 
【三枝匡的經營筆記】 
一、管理框架是什麼? 
 領導力取決於「框架」的數量和品質 
 冷凍保存、解凍、應用 
二、經營者以「解謎」決勝 
 領導者的工作始於解謎 
 從渾沌的現實中掌握「結構」 
 熱情暢談簡單易懂的故事 
三、產品組合管理(PPM,Product Portfolio Management)看似過時,卻是穩住改革的經典戰略 
PPM的功效 
 輝煌的「第一路線」 
四、為什麼戰略中的成本會計很重要? 
 成本會計不正確的危害 
 成本會計的正確程度 
 為什麼要進行ABC分析? 
五、全球的「企業革新大趨勢」 
 第一項潮流:做生意的基本循環 
 第二項潮流:從日本研究中誕生的「時間戰略」 
 持續進化的第二項潮流:企業革新大趨勢 
 第三項潮流:三住的短交期模式 
六、三住的事業計畫系統 
 事業計畫的意義 
 40%審議、70%審議、100%審議 
 「培養執行者」的絕對條件 

七、組織的危機感是什麼?  
 單憑訴諸危機感,不會產生任何效果 
 只靠一位強人領導者,就會產生變化 
八、熱情企業集團的結構 
 共通的框架 
 熱情企業集團的三大原動力:1.何謂戰略;2.何謂商業流程:3.何謂心態和行動 
 單純化的薪火相傳 
九、朝氣蓬勃企業的「組織活性循環動態論」 
 對立的二個關鍵字 
 因應發展階段重組,謀求組織活性化 
十、個人的「跳躍」與組織「矮化」的力學 
 職位低,難道就不能做事嗎? 
 是否刻意忽略自己能力不足的問題? 
 「跳躍」將人生的學問極大化 
 消除職位矮化 
【經營者的解謎】 
1. 經營的斬斷力 
2. 經營的修羅場 
3.死亡之谷 
4.了解商業模式並在內部共享 
5.商業模式的觸媒 
6.時間戰略 
7.事業綜效 
8.內部風險投資的弱點 
9. 沉沒成本,與過去的損失訣別 
10.改革的第一套關鍵劇本 
11.創、造、賣:做生意的基本循環(商業流程) 
12.Do it right! 
13.第一套、第一套、第三套劇本:領導者必備的管理劇本 
14.因果律的分解和萃取 
15.避免全面戰爭 
16.空降的專業經理人,是企業歷史的旁觀者 
17.管理素養 
18.現場主義 
19.貼近個別情況 
20.戰略是什麼? 
21.鑽研一項基礎理論 
22.一張關鍵圖表 
23.框架的矛盾地帶 
24.改革是一齣連續劇 
25.ABC法引進失敗的障礙 
26.看似亂來的人事異動:培育人才,義無反顧 
27.職位矮化:位置換了,腦袋卻沒有跟著換 
28.延遲競爭反應:伺機而動,等待時機,一決勝負 
29.制約條件的鬆綁 
30.來自修羅場的緊急救援 
31. 五C:五大鏈(價值鏈、時間鏈、資訊鏈、戰略鏈和心態鏈) 
32.改善交期的優點 
33.改善生產要從上到下,才能上意下達 
34.確實反抗型(類型C1) 
35.如何應付改革反抗派 
36.組織建立要從上到下 
37.管理技巧化為到處適用的通則 
38.分工的迷思:椅子師傅的悲劇 
39.公司內部的矛盾浮上檯面 
40.過度委外 
41.TAT縮短的功效 
42.速贏:儘快取得首勝,哪怕只是小小的成功也好 
43.小而美的一條龍組織 
44. 失敗是企業寶貴的財產 
45.嚴厲斥責 
46.農耕民族vs.騎馬民族 
【重要關鍵:經營者的解謎與判斷】 
商業模式 
事業改革 
培育將才 
進軍國際 
併購 
生產改革 
貫徹改革 
人力配置 
時間急迫 
組織文化 
【叩問讀者】 
企業改造之後的商業模式 
掌握要訣,打造改革鏈 
改革之前,正確掌握問題的核心 
找出阻礙企業改造的詛咒和成因 
業態革新的形式和戰略 
改革反抗類型的特徵與因應方式 
長期進行企業改造的邏輯和框架 
貴公司目前處於哪個階段?