「影響力」管理法，6大領導核心課題：洞察人心×員工授權×領導風格×組織系統，掌握真正有效的帶人方法，讓主管帶得動團隊，也能建立長期運作的管理機制

管理有困境？給領導者的6堂管理判斷課
培養以不變應萬變的領導思維！
 
從管理者的行為與判斷出發，
建立信任、發揮影響力，帶出真正有效率的團隊！
 

【領導力，從重新認識管理開始】
企業環境快速變動，員工對工作的期待也隨之改變。面對世代差異、團隊關係轉變與日益複雜的管理問題，主管即使擁有職權，也未必能獲得團隊信任，更難以單靠命令推動成果。什麼樣的人能成為領導者？領導與管理之間有何差別？本書從領導力的基本概念談起，重新檢視領導者在團隊中的角色與責任，說明如何突破既有的管理習慣，培養掌握情勢、判斷方向的能力，帶領團隊因應變化，創造持續發展的可能。
 
【洞察人心，掌握靈活帶人的關鍵】
帶領團隊，首先要看懂人。不同員工的能力、工作態度與執行方式各有差異，若只用同一套標準要求所有人，容易造成溝通落差與管理困境。本書從洞察與委任出發，探討領導者如何觀察員工特質、評估工作表現，並依照執行力的不同情況安排任務與授權。同時整理領導行為與領導風格的核心觀念，說明面對不同成員、工作目標與情境時，該如何調整領導方式，讓指導、支持與授權各得其所，避免過度干涉，讓每位成員充分發揮所長，提升團隊合作與執行效率。
 
【善用權力與影響力，建立高效組織系統】
職位賦予主管一定的權力，真正能讓團隊願意配合的，還包括日常累積的信任與影響力。本書探討權力的意義與運用，協助讀者理解如何透過適當的行動建立影響力，改善主管與部屬之間的互動。進一步從個人領導延伸至團隊運作，介紹建立團隊優勢的方法、系統的功能與應用，以及系統領導力的三個層級。透過具體的策略建構，讓管理工作逐步形成可遵循、可協調的運作方式，使團隊減少對單一主管的依賴，也讓團隊更能自主完成任務。
 
【以願景激勵團隊，帶領團隊持續成長】
優秀的領導者除了處理眼前的問題，也需要讓團隊看見共同努力的方向。當成員理解工作的意義，認同團隊希望達成的目標，才能在變動中維持投入與合作。本書最後聚焦願景的建立與傳達，探討領導者如何描繪有吸引力的未來，讓願景成為凝聚團隊、引導行動的力量。從認識領導、理解人心、靈活運用影響力，到建立系統與激勵願景，全書循序整理領導者需要掌握的觀念與方法，協助管理者改善帶人方式、培養領導能力，進一步提升團隊成效與整體競爭力。
 
【本書特色】：
本書從領導與管理的基本概念出發，探討管理者如何洞察員工特質、評估工作表現、靈活運用管理風格，並透過適當授權與影響力提升團隊效率。全書涵蓋管理行為、權力運用、團隊系統建構及願景激勵等核心議題，結合理論與實務方法，協助領導者突破傳統管理思維，建立有效的管理模式，凝聚團隊共識，提升團隊整體績效。

<序>

前言
　　美國管理專家霍根（Robert Hogan）曾經做過一項調查，他說：「無論是在哪裡，無論是在什麼時候進行調查，無論你針對的是什麼樣的產業，60%～75%的員工會認為在他們工作中，最大的壓力和最糟糕的感受是來自於他們的直接上司。」霍根進一步指出：在美國不稱職的經營管理者的比例占到了60%～75%；德國人在過去的10年中，大概有一半的高級主管在管理方面是失敗的。
　　以上是國外的調查結果，那麼在亞洲，也存在這種情況。有一項關於一家的航空公司的調查，發現不稱職的經營管理者的比例占了一半。調查報告顯示最普遍的兩類抱怨是：
　　基層管理者不願意履行他們的權威，他們不願意面對問題和衝突，缺乏自信，這個比例占了20%；
　　管理者欺壓下屬，讓下屬沒有喘息的機會。
　　從這些調查中，可以得出一個結論：
　　下屬對於主管的威信、影響力、績效產生了懷疑！
　　現今社會環境，有8大變化趨勢：
　　1.不確定性更加突出
　　2.人是第一位的因素
　　3.我們的關係更密切
　　4.社會資本
　　5.經濟全球化
　　6.速度
　　7.勞動力的變化
　　8.人們內心渴望有意義的生活
　　身處於這個多變難測的時代，管理者所應具備的「領導力」比任何時刻都來得重要。過往我們僅僅只是為了改變他人行為來達到提升管理績效，但這種改變能維持多久呢？
　　我們都知道，行為源於意識、價值觀。而意識、價值觀是不會因為外界行為而發生變化的，它們只能被外界行為所影響。
　　引用領導力大師保羅．赫塞的一句話：
　　領導是試著影響他人的一種行為，而有效的領導是針對被領導者個人或團隊績效的需求，然後適當地調整自己的行為。
　　每個管理者都想成為真正的領導者，每個管理者也應該致力於使自己成為真正的領導者。
　　在過去的100年間，管理／領導可以說是一件非常簡單的事情，比如說，在上個世紀中前期階段，領導一個人和管理一個機器也沒什麼區別。同樣的，一個工人和另外一個工人也沒有區別，但是工人和管理者之間的區別卻很大。
　　但是，時代早已經改變了管理：一方面，我們不能再把人當成機器，人和機器的區別前所未有的大，同時每個個體的之間的區別也必須令我們重視。
　　時代也改變了領導者和被領導者的關係：權力正在轉移。如果你是上了年紀的領導者，面對年輕的新員工，你一定會發出如此感嘆：領導從未如此艱難！下屬再也不像下屬了！
　　權力的轉移，表面上看對領導者來說是個噩耗（它使管理和領導工作變得更艱難了）但是它對整個社會的推動來說，卻是福音。
　　正是這個平等、開放、透明的時代，我們才有可能真正認識領導和領導者，真正去做一番偉大的事業！
　　不過，時代的餽贈也是有代價的：我們單純依靠「管理行為」已經不能解決今天的領導問題，管理者首先要學習成為真正的領導者，然後再去學如何去領導人。
　　現今的時代變化萬千，比歷史上的任何一個時間都要高速和複雜，世界變得透明且平面化，所有人都被親密地連繫在了一起。這就對領導者提出一個要求：
　　在這麼複雜且快速變化的環境中，在權力不斷轉移和傳送的企業中，在未來，你該如何實施自己的領導力？
　　這正是我們今天所要學習和努力的方向：我們將再三地審視我們的想法，向一些守舊的管理理念挑戰，突破自我的侷限，重新發掘自己的領導潛力。
　　我相信，在閱讀此書的過程中，你可以重新獲得答案，建立新的思維模式，建立行之有效的領導系統。在這本書中，你獲得的將不僅僅是指導和啟發，更重要的是全新的思維模式，突破自己的勇氣和重構系統的美好意願與信心。

<內容連載>

第一章　洞悉大勢——領導與管理
1.1　何謂領導、領導者以及領導力
　　領導VS管理
　　領導和管理的區別
　　拿破崙[2]說：一隻獅子率領的一群綿羊，可以打敗一隻綿羊率領的一群獅子。每當我在培訓中把這句話亮出來，問學員他在強調什麼？得到的回答基本一致：他在強調領導或領導者的作用。而當我再問：「您認為什麼是領導」的時候，答案就大相逕庭了。最明顯的失誤是：很多學員往往把領導和管理的概念混淆在一起。
　　在日常工作中，管理者每天都在踐行領導和管理的行為。但何為「領導」何為「管理」呢，兩者有什麼區別呢？
　　管理（Manage）的詞根本意是：手。由此，我們可以引申聯想到的一系列行為，包括：操作、控制等。管理是掌控，控制組織的內部活動，因此，管理的範疇應該是向內的，聚焦於組織內部，只有向內看清楚，我們才能有效地操控。
　　領導（Lead）的詞根本意是：走。由此，我們可以引申聯想到的一系列行為，包括：方向、去哪兒等。領導是引領方向，帶領組織到達某一個地方，領導的眼界應該是向外的，延伸到組織外部，只有目光遠大，才能指引方向。
　　再者，管理和領導都是動詞。我們從狹義的動作對象來考慮，同樣可以對管理和領導做出明顯的區分。
　　比如，我們在工作中必須嚴格進行財務管理、時間管理或目標管理等等，我們在強調上述事項的時候，我們非常習慣字尾的動作是管理。我們沒有聽說財務領導、時間領導或目標領導的。我們在什麼情況下才會出現領導行為呢？比如，我們可以說孫中山領導了辛亥革命……發現了嗎，我們在這些情境下，又只能出現領導這種行為，而沒有會去說管理了革命或是起義。那到底什麼該管理，什麼又該領導呢？聰明的你一定發現了其中的重要區別。
　　管理的動作對象是「事」，領導的動作對象是「人」。管理的行為可以單獨存在，而領導這個行為只要出現，就必須要有作用的對象——人。沒有人，我們無法進行領導。所以，我們從狹義的角度理解，領導是對他人或團隊進行影響的一種行為，這種影響包括各個方面的影響。這就是很多時候我們在工作中犯的錯誤：當我們在思考如何管理人的時候，我們的領導力必然就出了問題。

人不應該被管理，只能被領導。請問：現實中，有多少人喜歡被他人管著？少之又少。而反思管理者的頭腦裡又在想什麼——我要如何管好人。這就陷入了一個悖論——己所不欲，勿施於人！既然我們自己並不喜歡被別人管著，管理者為什麼要想去管理他人呢？其實，當我們在開展工作時，不應認為是在管理員工，而應是設法讓員工發揮作用。美國領導力演講大師麥斯威爾（John Maxwell）說：「人們才不想被管著，他們要的是引導。領導者指引人們，而不是管束人們。」
　　領導與管理之間的平衡　　
我們在工作中要同時做好管理和領導這兩項工作，並且要能夠做到「兩全奇美」。管理工作和領導工作必須並重，要像高空漫步一樣保持平衡，偏重任何一項而忽視另一項都會產生致命問題。
　　如果管理過分而領導不力，就會導致以下結果出現：
　　1.非常強調短期行為，而忽視長期發展；
　　2.過分注重專業化，而忽視整體平衡；
　　3.過分側重於抑制、控制和預見性，而失去員工的創造性。
　　總之，管理過分、領導不力的組織有一種刻板的面貌，不具備創新精神，對於企業來說，就不能處理市場競爭和技術環境中出現的重大變化，衰退是必然的結果。
　　如果領導有力而管理不足，會導致以下結果出現：
　　1.強調長期遠景目標，而不重視近期計畫和預算；
　　2.產生一個強大團體文化，不分專業，缺乏系統和規則；
　　3.鼓動那些不願意運用控制體制和解決問題的原則的人集結在一起，導致狀況最終失控，甚至一發不可收拾。
　　「馬車理論」與「方圓之道」
　　領導和管理的關係就像是「馬車」中「馬」和「車」的關係。領導是馬，唯馬首是瞻，提供動力並引導方向；管理是車，車的設計與構造，以及與馬的匹配等等，是管理的作用。馬和車只有合理匹配，才能發揮出馬車的最大效用。
　　管理和領導的道理，簡單理解也可以用「方圓之道」來解釋。當我們在管理事、領導人的時候，我們什麼時候該用「圓」思維？什麼時候用「方」思維呢？
　　毫無疑問，管理用方思維，領導用圓思維。
　　管理用方思維
　　管理的作用對象既然是事，我們在做事情的時候就必須設規矩、定原則，確定流程等等，一句話「沒有規矩不成方圓」。所以，管理遵循的是「標準化」。標準化的結果就要分「是非對錯」，而對錯的依據便是「標準」。符合標準的便是對，不符合標準的便是錯。並且，組織內的標準只能有一個。如果標準不止一個，人們在遵從標準的時候便無所適從。

人不應該被管理，只能被領導。請問：現實中，有多少人喜歡被他人管著？少之又少。而反思管理者的頭腦裡又在想什麼——我要如何管好人。這就陷入了一個悖論——己所不欲，勿施於人！既然我們自己並不喜歡被別人管著，管理者為什麼要想去管理他人呢？其實，當我們在開展工作時，不應認為是在管理員工，而應是設法讓員工發揮作用。美國領導力演講大師麥斯威爾（John Maxwell）說：「人們才不想被管著，他們要的是引導。領導者指引人們，而不是管束人們。」
　　領導與管理之間的平衡
　　現實中，管理和領導的思路怎麼運用？
　　領導情境1：
　　如果員工好心卻辦了錯事，應該獎勵還是處罰呢？
　　這個問題就需要我們從管理和領導兩個方面共同來考慮了。首先，不管員工在動機上如何，他辦了錯事。管理考量的是事件或結果，並要有是非對錯之分。那麼，只要是辦了錯事的員工，具體錯在哪裡，我們按制度標準來評判即可。該怎麼處罰就怎麼處罰、該處罰到什麼程度就是什麼程度，這沒什麼疑問。問題是他有好心！這個時候如果只是一罰了事，毫無疑問會打擊人的積極性，並且也會影響其他人對付出「好心」的看法和感受。怎麼辦？這時候我們就要再針對人的問題從領導力的角度來分析。這樣簡單處罰合不合理？就這樣分析處理問題恰當嗎？顯然又不是。人的動機和善念應該得到更好地保護和激發而不是受到打壓，所以，我們應該對「好心」的部分進行保護甚至獎勵。
　　也就是說，對於這樣的問題，我們無論單純的只是從事的角度還是人的角度出發，都不能得到最好的結果。而是要人和事並重，結果和態度分別放在不同的「籃子」裡來處理。
　　領導情境2：
　　如果員工確實辦了錯事，你了解後很生氣，請問你可不可以發脾氣？
　　每次我在培訓中問到這個問題的時候，學員們給出的答案總是比較「兩極化」，要麼就認為「可以發」，要麼就認為「不可以」。那你認為呢？
　　其實，這個問題是個基本的「領導力」問題。發不發脾氣，這不是對事，而是對人的問題。因為發脾氣的作用對象必然是人而不是事，你不可能對著一堆問題或錯誤發脾氣，你只能對著肇事者本人來宣洩，讓對方感受到你的情緒才可能具備影響效果。

既然是領導力的問題，我們就要明白，這個時候我們需要用「圓」思維來思考，答案一定不是帶有對錯觀的標準化答案。所以，無論是回答「可以」還是「不可以」都是不恰當的。那怎麼回答才好？這裡我給提供一個接近於「萬金油」式的答案——看情況。
　　當你不能準確進行解答的時候，就回答「看情況」吧。的確，領導力的答案從來都不是那麼簡單的，因為人是不斷變動的，而人所處的情境也是不一樣的。即便是回答能不能發脾氣這個基本問題，最起碼也要考慮四個要素，否則答案就不會恰當。這四個要素作為領導力基本思考的4個W：分別是when，where，what，who。綜合來講，領導力的回答基本要從上述四個方面來考慮：不同的時機、不同的場合，不同的事件、不同的對象，我們要採取不同的行為，不能一概而論。所以，在領導力的問題中，再次強調：沒有標準答案！