從戰略到執行

張小峰華夏基石管理咨詢集團業務副總裁、 合夥人，HR賦能工坊平臺創辦人，人力資源和社會保障部、 、科學技術部專家組成員。擅長戰略規劃與戰略解碼、商業模式創新、企業文化梳理與升級、組織變革與組織效能提升、戰略人力資源管理重構、人才發展與幹部管理、組織能力體系建設與提升、國有企業體制機制改革等。咨詢經驗：為 電網、中國石油、保利集團、中國電建、中國航天、兵裝集團、中國移動、中國電信、中國人保、泰康人壽、百度金融、中國廣電網絡、中信戴卡、顧家股份、思源電氣、萬向集團、愛慕集團、慕思股份、誌邦家居等數百家客戶提供管理咨詢服務。出版專著:《幹部管理》《解碼OD》《全面認可激勵》《績效管理十大方法》《戰略人力資源管理架構》《高效能政府績效評估》《時代華納》《班組進化論》《全能型班組》等。視頻號：“張小峰-組織與人才發展”吳婷婷華夏基石集團 合夥人，中國人民大學碩士。擅長戰略解碼及規劃，業務模式梳理與優化，組織管控與變革，崗位體系、職級體系、薪酬關系體系、績效管理體系、中長期激勵體系和職業發展通道設計與搭建，國有企業體制機制改革等。咨詢經驗：為 電網、保利集團、北京電力、中國水務、中國航天、國圖公司、漢能公司、航天新商務、中設設計公司、招商公路、北京城建、中鈔、中國核電工程、國網數科控股、陽光保險、中國石油、中國廣電網絡、中國水利水電、中視傳媒、首農集團等近百家企業提供管理咨詢服務。

前　　言 章　從自然成長到戰略成長?/ 1一、何為戰略的“正確性”?/ 2二、戰略關註的八個核心命題?/ 9三、戰略正在從機會導向轉變為能力導向?/ 21第二章　戰略規劃：持續開啟業務成長曲線?/ 25一、差距分析尋找根因與機會?/ 25二、市場洞察瞄準戰略趨勢?/ 28三、空間矩陣確定行業空間規模?/ 36四、五力模型分析競爭格局?/ 41五、SWOT模型分析資源稟賦?/ 47六、從業務三層面模式升級到成長飛輪?/ 55七、競爭策略體現差異化競爭優勢?/ 57第三章　戰略解碼：關鍵控制點確保目標實現?/ 59一、走出戰略解碼的十個誤區?/ 60二、華為戰略解碼BEM模型的“有效”和“無效”?/ 64三、九步法實現戰略解碼4.0?/ 70第四章　經營分析：PDCA經營管理閉環?/ 90一、經營分析“三個一”PDCA?/ 93二、分層分類確定經營計劃?/ 98三、五部分深度梳理經營分析報告?/ 100四、科學高效召開經營分析會?/ 113第五章　三規合一：組織與人才規劃匹配業務?/ 118一、組織規劃承接戰略與業務規劃?/ 118二、人才規劃的總體規劃?/ 145三、幹部規劃是重中之重?/ 159第六章　工資總額：激勵資源匹配戰略布局?/ 173一、工資總額：尊重歷史、增量分享、規則治理、共創共贏?/ 174二、專項調節包：加強管理導向和重點任務落地?/ 185第七章　幹部激勵：戰略成功的決定性因素?/ 191一、幹部激勵的指導原則?/ 192二、幹部薪酬體系設計?/ 193三、幹部非物質激勵類型?/ 200四、幹部中長期激勵模式?/ 204第八章　員工績效：從績效評價到績效賦能?/ 215一、戰略解碼由組織績效到個人績效?/ 217二、績效評價從“結果說”到“全面績效說”?/ 220三、多源合一的全面績效評價指標?/ 223四、幹部和員工在考核方式上有差異?/ 227五、績效考核的十大方法?/ 230六、溝通是績效管理的生命線?/ 233第九章　員工薪酬：從物質激勵到價值激勵?/ 240一、開展內部薪酬調研?/ 242二、夯實薪酬管理的“市場、崗位、能力、績效”基礎?/ 244三、設置差異化薪酬模式?/ 250四、設計薪點表，形成薪酬全景圖?/ 255五、設計多種薪酬調整機制?/ 259六、完善福利與津補貼設置?/ 260七、選取中長期激勵工具?/ 260
在數智化浪潮奔湧向前，商業環境正發生劇變的當下，企業有兩種成長方式， 種是自然成長，順著已有的商業模式、資源稟賦、成長邏輯而慣性發展，在產業周期的波動中隨波逐流。第二種是戰略成長，在每一個關鍵時點，基於內外部環境、發展趨勢、自身資源稟賦與訴求，對未來3~5年進行展望，確定發展模式和發展目標，並配套資源和預算。自然成長，關註的是“我能做什麼”；戰略成長，關註的是“我想做什麼”。本書能夠幫助選擇戰略成長的企業 自身發展慣性和資源稟賦限制，對未來狀態與業務領域做出規劃，明確方向和目標，並提出一系列可行的具體指標，以戰略規劃來實現目標牽引的價值。讓企業學會在不確定時期，構建確定性的機制來應對。本書力圖構建一套企業從戰略規劃到落地執行的戰略管理體系，包括戰略規劃、戰略解碼、經營分析、組織與人才規劃、組織績效、工資總額、幹部激勵、員工績效、員工薪酬等模塊，通過體系化的管理工具，確保企業能夠提升戰略執行力。這樣一套體系，有利於將戰略執行路徑進行系統的梳理，也有利於將戰略、績效、人才與資源打通，既可作為企業制定戰略的“導航儀”，亦可作為中高管對齊目標的“解碼器”，尤其適合處於轉型期的成長型企業，以及在VUCA時代尋求破局的傳統組織。