業務敏捷 打造數智時代的高適應力組織

王明蘭，翰德恩咨詢創辦人，中國敏捷領域發展的領軍人物，原華為、微軟內部敏捷專業人士，在華為期間深入輔導過多個業務線敏捷轉型。自2008年起在微軟、招商銀行、海康威視、吉利、中國郵政、百濟神州、靈北制藥等眾多企業，指導組織敏捷轉型成功。

 

況陽，蓋亞管理咨詢公司CEO，組織發展、OKR深度實踐專業人士，曾在華為、阿裡巴巴、騰訊從事組織發展工作超過17年，廣泛涉獵組織發展各領域，具備豐富的企業實踐經驗，曾成功幫助華為、騰訊等企業落地實施OKR。

 

瞿娜，某跨國醫藥公司市場銷售部副總裁，2001年開始從事人力資源工作，2022年轉型業務負責人，擁有橫跨業務管理與人力資源管理的豐富經驗和多元視角。數字化轉型和業務敏捷的積極推動者和踐行者，Certified CSP-SM & CAL，北京大學國家發展研究院EMBA，北京市中外企業人力資源協會理事。

第 1 章　數智時代的挑戰與機遇

　1.1 時代背景

　1.1.1 商業環境變幻莫測

　1.1.2 時代演進的背後推手：技術革命

　1.2 數智時代的商業特點

　1.2.1 一切互聯的技術和商業形態給企業提出了升級要求

　1.2.2 技術的快速更新換代加速了市場的變化

　1.2.3 跨界顛覆讓企業越來越看不清潛在的競爭對手

　1.2.4 客戶對產品的期望越來越苛刻

　1.2.5 客戶期望對其需求的響應更加迅速

　1.3 組織革新的迫切性

　1.4 小結

　第 2 章 業務敏捷是什麼

　2.1 追本溯源：敏捷到底是什麼

　2.1.1 敏捷的起源

　2.1.2 敏捷的本質

　2.1.3 敏捷的價值

　2.2 案例解析

　2.2.1 轉型前的 B 公司

　2.2.2 組織架構優化

　2.2.3 領導力轉型

　2.2.4 戰略與目標

　2.2.5 從瀑布式到疊代式

　2.3 業務敏捷的定義

　2.4 業務敏捷的根本原則

　2.5 業務敏捷框架

　2.5.1 敏捷型組織

　2.5.2 敏捷戰略與目標

　2.5.3 敏捷領導力

　2.5.4 持續驗證的產品創設

　2.5.5 疊代式交付與運營

　2.6 業務敏捷路線圖

　2.7 小結

第　3 章 設計高適應力的敏捷型組織

　3.1 傳統的職能型組織結構

　3.1.1 職能型組織的誕生背景

　3.1.2 職能型組織的弊端

　3.2 業界的創新型組織形態

　3.2.1 阿米巴

　3.2.2 合弄制

　3.2.3 青色組織

　3.2.4 部落制

　3.3 業務敏捷的組織設計模型

　3.3.1 客戶和用戶

　3.3.2 敏捷團隊

　3.3.3 賦能平臺

　3.3.4 領導者

　3.3.5 生態合作夥伴圈

　3.3.6 保持組織的敏捷雛形

　3.4 向敏捷型組織的演進路徑

　3.4.1 敏捷團隊的組建方式

　3.4.2 顛覆重組

　3.4.3 創新孵化型

　3.4.4 技術與業務協同的陣型

　3.5 小結

第　4 章 敏捷領導力進化

　4.1 自我轉型

　4.1.1 從固定型思維到成長型思維

　4.1.2 從指揮型領導到教練型領導

　4.1.3 從關註資源效率到關註價值流動效率

　4.2 賦能團隊

　4.2.1 去中心化決策

　4.2.2 建立內部共享平臺

　4.2.3 Gemba Walk

　4.2.4 減少多項目切換

　4.3 培育敏捷組織文化

　4.3.1 樹立榜樣

　4.3.2 培養理念

　4.3.3 強化機制

　4.3.4 發展人才

　4.4 小結

第　5 章 敏捷戰略與目標管理

　5.1 傳統戰略的三大迷思

　5.1.1 五力模型的迷思

　5.1.2 BLM 的迷思

　5.2 從傳統戰略到敏捷戰略

　5.2.1 何為敏捷戰略

　5.2.2 敏捷戰略實施方法

　5.3 敏捷戰略下的目標管理

　5.3.1 生而敏捷的 OKR

　5.3.2 OKR 有效支撐敏捷戰略的關鍵要點

　5.3.3 如何從傳統戰略演進到敏捷戰略

　5.4 小結

第　6 章 持續驗證的新產品創設過程

　6.1 理念：轉變新產品創設的思維和過程

　6.1.1 浪費的代價

　6.1.2 新產品創設的過程

　6.1.3 持續驗證的新產品創設原則

　6.1.4 新產品創設的階段

　6.2 概念階段：問題與解決方案適配

　6.2.1 新產品創設的探索步驟

　6.2.2 洞察需求

　6.2.3 定義問題

　6.2.4 產出方案

　6.2.5 客戶驗證

　6.3 MVP 階段：構建驗證反饋環

　6.3.1 為什麼需要 MVP 驗證反饋環

　6.3.2 開展 MVP 驗證

　6.3.3 判斷何時產品與市場適配

　6.4 小結

第　7 章 疊代式交付與運營過程

　7.1 基於疊代的持續改善循環

　7.1.1 Scrum 疊代式開發框架

　7.1.2 Scrum 團隊的角色

　7.1.3 沖刺前的準備工作

　7.1.4 Scrum 團隊的活動

　7.2 持續復盤

　7.2.1 復盤的意義

　7.2.2 復盤實踐

　7.3 可視化管理

　7.3.1 為什麼要可視化工作

　7.3.2 看板：可視化管理的有效工具

　7.3.3 疊代看板

　7.4 讓工作快速流動

　7.4.1 優先級排序

　7.4.2 碎石運動

　7.4.3 限制在製品

　7.4.4 團隊自管理

　7.5 運營方式轉型

　7.5.1 構建客戶轉化漏鬥

　7.5.2 小步增長試驗，數據驅動

　7.5.3 構建產品交付 - 運營雙環

　7.6 小結

結語