助理項目管理專業人士（CAPM）認證考試指南

維傑·卡納巴爾（Vijay Kanabar），博士，波士頓大學大都會學院的項目管理學科主任與副教授。他是從美國項目管理協會獲得 PMP 認證的人之一。他在三十年前參與打造了 PMP 考試企業培訓材料，並且讓數以千計的學生和從業者了解了 CAPM?與PMP?考試的核心思想。維傑同樣也是一名敏捷從業者，並且已經獲得了 PMI-ACP 證書。

他在 IT 和項目管理領域已經撰寫了多本書籍，並且發表了超過 75 篇研究文章。2017 年，他因孜孜不倦地在高等教育領域教授和提升項目管理方法，而獲得了相關獎項（PMI Linn Stuckenbruck Teaching Excellence Award）。

亞瑟· P. 托馬斯（Arthur P.Thomas），教育學碩士，博士，雪城大學專業研究學院（College of Professional Studies）職業加速和微認證辦公室（Office of Professional Acceleration and

Microcredentials）執行主任，同時也是項目管理專業碩士項目的主任。他自 2001 年開始就在雪城大學任教，並且從 2009 年開始擔任實踐教授。他的學術工作專註於提升和管理項目

管理的課程和學位項目。他同時還是雪城大學 iConsult Collaborative 項目的主任。該項目是由他在 2012 年開始負責的，可以讓學校學生接觸客戶組織中各種不同的信息相關項目。

亞瑟之前還是職業服務和體驗學習（Career Services and Experiential Learning）的副院長，以及兩個 IT 碩士項目的主任，均在雪城大學的信息學院（School of Information Studies, the iSchool）。而在企業管理領域，他曾擔任過的職位包括從程序員到首席信息官（Chief

Information Officer, CIO），從教練到首席學習官（Chief Learning Officer）。在 30 多年的咨詢經歷中，他的客戶遍及美國和歐洲。他還曾在中東領導了阿曼的兩個教育部項目。

托馬斯·萊克勒（Thomas Lechler），博士，新澤西州霍博肯市的斯蒂文斯理工學院商學院副教授。他在德國的卡爾斯魯厄理工學院獲得博士學位。他授課的內容包括項目管理

和企業家能力。他的研究關註項目在風險和不確定性下的價值創造。托馬斯已經在多個領

先的國際研究期刊上發表了自己的研究，包括 Research Policy、R&D Management、IEEE

工程管理學報、Small Business Economics、International Journal of Project Management 以及

Project Management Journal。他同樣在項目管理和企業家能力方面撰寫了多本佳作。他曾

獲得 Project Management Journal 的“年度論文”（Paper of the Year）獎項，並且從 PMI 獲

得多筆研究經費，同時也是 NASA 的研究員。

目錄

第　1 章 成為 CAPM　1

1.1　理解項目管理　1

1.2　助理項目管理專業人士　2

1.3　CAPM 考試範圍　3

1.4　本書結構　6

1.5　CAPM 認證流程　8

1.6　學習與備考策略　9

1.7　閱讀與其他資源建議　10

第　2 章 項目和項目管理　13

2.1　“我是否已經理解這個了？”測試　13

2.2　什麼是項目　16

2.2.1　項目　17

2.2.2　項目經理　17

2.3　理解項目管理　17

2.4　項目和運營工作的對比　18

2.4.1　項目在運營中的角色　19

2.4.2　項目化運營　19

2.5　項目集和項目組合　20

2.6　通過項目管理創造價值　21

2.7　項目管理過程組　28

2.8　項目管理面臨的挑戰　29

伴隨著問題、風險、假設和制約的挑戰　29

2.9　項目管理趨勢　33

2.9.1　商業分析　34

2.9.2　適應型項目管理　34

2.9.3　項目管理原則　34

2.10　總結　34

2.11　回顧所有關鍵主題　35

2.12　定義關鍵術語　35

2　助理項目管理專業人士（CAPM） 認證考試指南

第　3 章 組織項目績效　37

3.1　“我是否已經理解這個了？”測試　38

3.2　項目績效域　42

3.3　幹系人績效域　43

3.3.1　識別幹系人　44

3.3.2　項目中幹系人的類型　45

3.3.3　幹系人分析　46

3.3.4　幹系人溝通類型　47

3.3.5　幹系人績效域成功成果　47

3.4　項目經理的角色　48

3.4.1　項目經理在項目中的角色　49

3.4.2　項目經理所需的技能　50

3.5　項目組織結構　60

3.5.1　項目結構概念　60

3.5.2　職能型項目組織結構　61

3.5.3　矩陣型項目組織結構　62

3.5.4　項目型項目組織結構　63

3.5.5　項目經理在不同項目組織結構中的權力　64

3.6　項目管理辦公室和指導委員會　65

3.6.1　項目管理辦公室　65

3.6.2　指導委員會　65

3.7　團隊績效域　66

3.7.1　有效的項目執行　68

3.7.2　高績效團隊　68

3.7.3　影響所有團隊成員的領導力和人際關系技能　68

3.7.4　項目團隊發展模型　69

3.7.5　舉行會議　70

3.7.6　責任分配矩陣　72

3.7.7　項目團隊文化　73

3.7.8　團隊績效域預期成果　75

3.8　應用《PMI 道德與專業行為規範》　75

3.9　總結　77

3.10　回顧所有關鍵主題　77

3.11　定義關鍵術語　78

第　4 章 開發方法和生命周期績效域　81

4.1　“我是否已經理解這個了？”測試　82

4.2　項目生命周期基礎　85

4.2.1　項目生命周期的概念　85

4.2.2　將項目周期可視化　86

4.2.3　階段關口　87

4.2.4　項目生命周期對比項目管理過程組　88

4.3　項目生命周期對比產品生命周期　89

4.4　開發方法和生命周期績效域的概念　90

4.4.1　與開發方法和生命周期績效域相關的概念　91

4.4.2　選擇預測型方法　92

4.4.3　選擇適應型方法　92

4.4.4　選擇混合型開發方法　93

4.5　生命周期實踐　93

4.5.1　行業應用：預測型生命周期　94

4.5.2　行業應用：適應型生命周期　96

4.5.3　行業應用：混合型生命周期　97

4.6　選擇開發方法的考慮因素　99

4.6.1　產品、服務或結果　99

4.6.2　項目　100

4.6.3　組織　100

4.7　項目活動、可交付物和裏程碑　101

4.7.1　項目活動　101

4.7.2　可交付物　102

4.7.3　測量可交付物　102

4.7.4　裏程碑　103

4.8　總結　104

4.9　回顧所有關鍵主題　104

4.10　定義關鍵術語　105

第　5 章 規劃、項目工作和交付：預測型方法　107

5.1　“我是否已經理解這個了？”測試　108

5.2　選擇基於計劃的預測型方法　113

5.3　基於計劃的預測型方法的過程組　113

5.3.1　啟動過程　114

5.3.2　規劃過程　114

5.3.3　執行過程　114

5.3.4　監控過程　115

5.3.5　收尾過程　115

5.3.6　創建經裁剪的預測型生命周期　115

5.3.7　項目績效域　116

5.4　制定項目章程　119

5.5　組建項目團隊　121

5.6　制訂項目管理計劃　121

5.6.1　收集需求並定義範圍說明書　124

5.6.2　創建 WBS　126

5.6.3　定義活動並排序　128

5.6.4　估算所需人力、持續時間和資源　132

5.6.5　識別關鍵路徑　134

5.6.6　制定進度　139

5.7　指導和管理項目工作　141

5.8　監控項目工作　142

5.8.1　問題管理　143

5.8.2　變更請求和控制　144

5.8.3　監控項目成本和進度　146

5.9　項目收尾或者階段收尾　146

5.10　掙值分析基礎　149

5.10.1　計劃價值　149

5.10.2　掙值　149

5.10.3　實際成本　149

5.10.4　成本偏差　150

5.10.5　進度偏差　150

5.10.6　成本績效指數　150

5.10.7　預測最終項目成本　150

5.10.8　其他掙值分析內容　151

5.11　規劃績效域　151

5.11.1　進度壓縮因素和技巧　152

5.11.2　擴展　152

5.12　總結　153

5.13　回顧所有關鍵主題　153

5.14　定義關鍵術語　154

第　6 章 項目工作和交付　157

6.1　“我是否已經理解這個了？”測試　158

6.2　項目工作績效域　161

6.2.1　采購的計劃和管理　162

6.2.2　招標：招標和投標　164

6.2.3　采購控制　165

6.2.4　幹系人參與　166

6.2.5　管理項目溝通　168

6.3　風險管理　172

6.4　項目交付績效域　175

6.4.1　價值的交付　175

6.4.2　質量管理　176

6.4.3　質量管理工具　179

6.4.4　六西格瑪　185

6.4.5　項目控制和預測　185

6.5　項目整合　189

6.5.1　項目整合的組成　190

6.5.2　實現項目整合　191

6.6　總結　191

6.7　回顧所有關鍵主題　192

6.8　定義關鍵術語　193

第　7 章 規劃、項目工作和交付：適應型方法　195

7.1　“我是否已經理解這個了？”測試　196

7.2　何時使用適應型方法　199

7.3　適應型項目中的團隊結構　202

7.4　適應型項目環境的需求　203

7.4.1　適應型的思維方式　203

7.4.2　服務型領導力　205

7.4.3　適應型團隊的結構和文化　206

7.4.4　價值驅動的交付　208

7.5　促進適應型方法的因素：OPA 和 EEF　208

7.6　適應型項目的明顯階段　210

7.6.1　階段 1：概念　211

7.6.2　階段 2：構建和交付　213

7.6.3　階段 3：收尾　217

7.6.4　適應型項目階段的工作組　218

7.7　敏捷生命周期　218

案例學習　7-1：為會議建設網站　219

7.8　混合型開發方法　230

7.8.1　混合型開發方法場景 1：再次討論 APC 會議　230

7.8.2　混合型開發方法場景 2：虛擬餐館業務　231

7.8.3　混合型開發方法場景 3：稅務軟件規範　232

7.9　總結　233

7.10　回顧所有關鍵主題　233

7.11　定義關鍵術語　234

第　8 章 適應型框架概覽　237

8.1　“我是否已經理解這個了？”測試　239

8.2　精益　242

8.2.1　消除浪費　243

8.2.2　使用精益方法的價值流　244

8.2.3　案例學習 8-1：從圖書館借書　245

8.2.4　基於疊代的敏捷　247

8.2.5　基於流程的敏捷　248

8.3　Scrum　248

8.3.1　角色　248

8.3.2　過程和工件　249

8.3.3　Scrum 核心價值　250

8.3.4　時間盒　251

8.3.5　Scrum 面臨的挑戰　252

8.4　看板　252

8.4.1　看板方法的適用性　252

8.4.2　限制在制品　253

8.4.3　工作流焦點　253

8.4.4　對比看板和 Scrum　254

8.4.5　ScrumBan　254

8.5　極限編程　254

8.5.1　角色　254

8.5.2　XP 的核心實踐　255

8.5.3　我們能從 XP 中學習到什麼？　256

8.6　FDD、DSDM 和水晶　257

8.6.1　功能驅動開發　257

8.6.2　動態系統開發方法　258

8.6.3　水晶　259

8.7　擴展框架　259

8.7.1　大規模敏捷框架　262

8.7.2　SoS　263

8.7.3　規範敏捷　264

8.7.4　該用哪種方法擴展　266

8.8　總結　267

8.9　回顧所有關鍵主題　268

8.10　定義關鍵術語　269

第　9 章 測量、跟蹤和管理不確定性　271

9.1　“我是否已經理解這個了？”測試　272

9.2　問題檢測和解決　274

9.3　測量績效域　275

9.3.1　優先級排序技巧　276

9.3.2　哪些需要進行優先級排序　279

9.4　項目控制的關鍵績效指標　280

9.4.1　進展跟蹤　281

9.4.2　決策　281

9.4.3　傳達適應型項目的 KPI　281

9.4.4　誰來進行估算　286

9.4.5　產量、周期時間和提前期　287

9.5　不確定性績效域　291

9.5.1　不確定性　292

9.5.2　解決項目不確定性的策略　293

9.5.3　風險　295

9.5.4　降低不確定性發生概率的策略　295

9.5.5　機會　296

9.5.6　威脅　296

9.6　追蹤和管理適應型項目中的風險　297

9.6.1　設計團隊工作場所　297

9.6.2　在適應型方法中跟蹤進程以管理風險　298

9.7　總結　300

9.8　回顧所有關鍵主題　300

9.9　定義關鍵術語　301

第　10 章 商業分析框架　303

10.1　“我是否已經理解這個了？”測試　303

10.2　商業分析的重要性　306

10.3　商業分析師的角色　307

10.3.1　進行商業分析所需的技能　308

10.3.2　商業分析和項目管理的對比　309

10.4　需求：商業分析的重點　309

10.4.1　需求的類型　310

10.4.2　案例學習 10-1：高速公路收費系統的需求　311

10.4.3　需求記錄　314

10.4.4　需求管理計劃　314

10.5　幹系人和商業分析師　315

10.5.1　識別幹系人　315

10.5.2　幹系人分析　317

10.5.3　商業分析規劃　318

10.5.4　過渡到將來狀態　319

10.6　項目方法對商業分析的影響　319

10.6.1　預測型方法中的商業分析　319

10.6.2　適應型方法中的商業分析　320

10.7　總結　323

10.8　回顧所有關鍵主題　323

10.9　定義關鍵術語　324

第　11 章 商業分析領域　327

11.1　“我是否已經理解這個了？”測試　328

11.2　商業分析領域一：需要評估　330

11.2.1　為什麼進行需要評估　331

11.2.2　什麼時候進行需要分析　331

11.2.3　誰參與需要評估中　333

11.2.4　在需要評估中有哪些主要商業分析任務　333

11.2.5　什麼是需要評估過程　333

11.2.6　領域總結　340

11.3　商業分析領域二：商業分析規劃　341

11.4　商業分析領域三：需求啟發和分析　343

11.4.1　需求啟發　344

11.4.2　需求分析　350

11.4.3　記錄解決方案的需求　370

11.5　商業分析領域四：跟蹤和監督　371

11.5.1　跟蹤需求　372

11.5.2　監督需求　373

11.5.3　更新需求和傳達需求狀態　374

11.5.4　管理需求變更　375

11.5.5　領域總結　376

11.6　商業分析領域五：解決方案評價　377

11.6.1　評價解決方案績效　378

11.6.2　確定解決方案評價方法　379

11.6.3　評價驗收結果和解決缺陷　380

11.6.4　獲得解決方案發布的驗證　381

11.6.5　評價部署的解決方案　382

11.6.6　領域總結　382

11.7　總結　382

11.8　回顧所有關鍵主題　383

11.9　定義關鍵術語　383

第　12 章 裁剪和最終準備　385

12.1　“我是否已經理解這個了？”測試：裁剪部分　386

12.2　裁剪　387

12.2.1　裁剪過程　389

12.2.2　可被裁剪的項目方面　389

12.2.3　如何裁剪項目方法　390

12.2.4　案例學習 12-1：設計和引入便攜式 CT 掃描儀產品　391

12.2.5　總結：項目裁剪的概念　392

12.3　最終準備　392

12.3.1　範圍和關鍵概念　392

12.3.2　最終復習和學習的建議計劃　397

12.4　總結　398

12.5　回顧所有關鍵主題　398

12.6　定義關鍵術語　398

附錄　A “我是否已經理解這個了？”測試答案　399

附錄　B 項目績效域和項目管理原則　400

附錄　C 商業分析模型和它們的用法　403