商品描述
本書是一本精益管理的實戰指南。作者在書中探討和梳理了精益項目管理和精益組織管理的基本理念與基本方法，結合PMBOK的五十矩陣和源自豐田汽車公司的精益思想，總結了PDCA、持續改善、A3工作法、看板方法、5Why分析法、知識管理、三現主義等精益管理方法在軟件工程領域的實際應用。本書借助大量軟件項目的管理實踐，為讀者展示了精益生產方式和精益思想的跨領域活用與拓展；通過講述來自軟件開發一線的真實項目案例，為讀者提煉出精益組織中可資借鑒的價值，旨在助力讀者更好地學習和實踐精益思想。本書適合項目經理、有誌成為管理者的專業人士，以及致力於項目經理培訓的組織與個人學習和參考。
目錄大綱
目 錄
第1篇 精益管理思想溯源篇
第1章 跨國軟件項目的成功實踐 2
1.1 精益思想在軟件工程領域的應用 2
1.2 精益項目管理的成功實踐 3
1.3 精益項目管理的四種神器 5
1.4 四種神器是看板方法和A3工作法的活用 15
1.5 四種神器之外的管理特色 17
第2章 軟件項目管理的關鍵詞 18
2.1 項目規模與項目種類 18
2.2 分布式 21
2.3 軟件系統的生命周期 22
2.4 精益特色 23
第3章 日本精益組織的管理特色 24
3.1 重視知識管理 24
3.2 重視人才培養 26
3.3 重視產品和服務的質量 27
3.4 重視復盤與反思活動 28
3.5 重視橫向展開 29
3.6 重視PDCA和持續改善 30
第4章 質量管理的發展與進化 33
4.1 兩種立場的質量管理 33
4.2 統計質量控制的誕生 34
4.3 統計質量控制的普及 35
4.4 兩個質量管理體系的融合 35
4.5 美國質量管理專家戴明博士與日本的戴明獎 36
4.6 日本的質量圈和全面質量管理活動 38
4.7 從購買者立場出發的質量管理 39
4.8 從生產者立場出發的質量管理 40
4.9 美國設立鮑德裏奇國家質量獎 41
4.10 從歐洲質量獎到EFQM全球獎 42
4.11 ISO9000系列標準的誕生和運作模式 43
第5章 標準化的起源與變遷 46
5.1 古代標準化的典範 46
5.2 公制的誕生 47
5.3 計時標準的由來 48
5.4 國際標準化組織 48
5.5 工業領域中的早期探索 49
5.6 項目管理體系的國際標準 50
5.7 日本的標準化活動 51
5.8 軟件項目管理中的標準化 52
5.9 標準化的現實意義 57
第2篇 精益項目管理核心篇
第6章 流程管理標準化 60
6.1 來自美國汽車制造業的成功啟示 60
6.2 日本汽車制造業的改良與創新 61
6.3 豐田生產方式 62
6.4 精益思想的核心原則 65
6.5 精益生產方式的靈活應用 65
6.6 流程管理標準化的好處 66
6.7 瀑布式開發模型與改良後的V字開發模型 68
6.8 V字開發模型的流程劃分 69
6.9 軟件項目中的流程管理 70
6.10 PDCA持續改善 74
第7章 度量管理規範化 75
7.1 科學管理之父泰勒和他的早期工作 75
7.2 軟件項目為何需要度量管理 75
7.3 軟件項目中度量管理的位置 76
7.4 軟件項目中的度量管理對象 77
7.5 軟件項目中度量管理的標準 79
7.6 軟件項目中的度量流程 80
7.7 影響度量結果的要素有哪些 81
7.8 下一道工序是客戶 82
7.9 數據采集時要分類 84
7.10 關於度量管理的誤區 86
第8章 狀態管理可視化 88
8.1 數據采集和數據分析的基本流程 88
8.2 不同階段的替代性指標 89
8.3 可視化常用的定性方法 90
8.4 質量控制七工具及其應用 92
8.5 分析結果與問題對策 100
8.6 實施質量改善活動 103
8.7 質量控制七工具是如何歸納出來的 104
第9章 改善對策徹底化 106
9.1 豐田汽車公司首創的5Why分析法 106
9.2 5Why分析法的經典案例 106
9.3 5Why分析會議的主持人需要綜合能力 107
9.4 什麼是類似調查與橫向展開 108
9.5 關於再發防止和未然防止 109
9.6 實際應用時需要註意的問題 113
9.7 精益質量管理特色匯總 114
第3篇 精益項目管理重點篇
第10章 溝通管理結構化 118
10.1 組織結構鏡像化 118
10.2 團隊職責角色化 118
10.3 信息整理結構化 119
10.4 會議推進之PDCA 122
10.5 三現主義與溝通管理 124
10.6 進度管理明確基準 125
10.7 采用電子看板系統 126
10.8 報告、聯絡、商談與事前溝通 127
第11章 成本管理精細化 128
11.1 人力資源成本 128
11.2 辦公場地成本 129
11.3 辦公配置成本 130
11.4 單件流的流動與阻塞 131
11.5 用好項目綜合管理平臺 132
11.6 讓二流團隊作出一流績效 133
11.7 開發高峰與運營維護分別對策 134
11.8 提高成本效率的其他對策 135
11.9 淺談項目收入 136
第12章 供應商管理長期化 139
12.1 通過小規模試做嚴格選拔 139
12.2 分類管理分散風險 140
12.3 貫徹三現主義 141
12.4 對供應商滲透管理理念和業務知識 142
12.5 定期對供應商進行評價 143
12.6 長期合作確保可持續性 144
12.7 掌握供應商的工作績效 145
12.8 註重信息安全，規避法律風險 146
12.9 不合格供應商會被解約 147
第13章 風險管理具體化 149
13.1 日本的風險管理標準化進程 149
13.2 風險管理的國際標準ISO31000 149
13.3 風險管理過程 151
13.4 應對風險的方式方法 152
13.5 組織風險的種類 153
13.6 軟件項目風險評估實例 155
第4篇 精益項目管理綜合篇
第14章 項目管理計劃書面化 160
14.1 為什麼需要制訂項目管理計劃 160
14.2 項目管理計劃在整體中的位置 162
14.3 項目管理計劃由誰來寫 163
14.4 項目管理計劃需要寫什麼內容 164
14.5 項目管理計劃有什麼輸入資料 164
14.6 項目管理計劃應該怎麼寫 166
14.7 項目管理計劃需要分享和更新 167
14.8 一線常見問題 169
第15章 完成報告體系化 171
15.1 為什麼需要提交項目完成報告 171
15.2 項目完成報告在項目中的位置 172
15.3 項目完成報告應該什麼時候寫 172
15.4 項目完成報告由誰來寫 173
15.5 項目完成報告需要寫什麼 173
15.6 項目完成報告有什麼輸入資料 174
15.7 項目完成報告應該怎麼寫 175
15.8 今後的課題和要求事項 178
15.9 開發一線的常見問題 178
15.10 精益組織有什麼經驗值得借鑒 180
第16章 項目監理常態化 181
16.1 精益組織的PMO專家小組 181
16.2 PMO專家小組在不同項目中的角色 182
16.3 PMO在組織中的定位 183
16.4 PMO一般都具有哪些職能 185
16.5 精益組織的PMO與三現主義 186
16.6 PMO成員都需要哪些技能 187
16.7 項目組級別PMO如何考察項目狀況 188
16.8 組織級別PMO職能舉例 190
第5篇 精益組織管理特色篇
第17章 增強型運維項目管理 194
17.1 精益組織中的運維被稱為增強型運維 194
17.2 運維項目的特殊性 195
17.3 精益運維的最大特色是變被動為主動 196
17.4 企業經營層偏愛系統運維 197
17.5 增強型運維項目管理中的常見問題 198
17.6 精益組織的業務改善活動有何特色 199
17.7 持續改善給運維業務註入巨大活力 201
第18章 組織的復盤與反思活動 204
18.1 精益組織有復盤和反思的企業文化 204
18.2 何時開展復盤與反思活動 204
18.3 復盤與反思活動需要做何準備 205
18.4 復盤與反思活動需要註意什麼 207
18.5 復盤與反思活動需要哪些能力 208
18.6 復盤與反思活動結果要形成文檔 209
18.7 復盤與反思活動會遇到哪些問題 209
第19章 精益組織的人才培養 211
19.1 卡茨模型 211
19.2 管理者需要哪些技能 212
19.3 管理者的通用知識體系 212
19.4 人才培養之集中培訓篇 215
19.5 人才培養之在崗培訓篇 216
19.6 精益組織的商務思維訓練 218
19.7 政府機構的方向性引導 218
19.8 專業性組織的參考標準 219
附錄A 相關縮寫詞匯解釋 221
附錄B 參考文獻 225
