中國項目管理知識體系

第1章 引論 1
1.1　中國項目管理的發展階段 2
1.1.1　項目管理的探索階段（1955—1990年） 2
1.1.2 項目管理的引進階段（1990—2000年） 3
1.1.3　項目管理的吸收與轉化階段（2000—2017年） 3
1.1.4　基於標準化的項目管理創新與全面發展階段（2017年至今） 4
1.2　項目管理遵循的原則 5
1.3　項目管理知識體系架構 6
1.4　項目與項目群、項目組合、組織戰略和日常運營之間的關系 7
第2章 組織環境 9
2.1　組織環境匹配 11
2.1.1　項目管理的定位 11
2.1.2　項目管理與組織文化的適配 12
2.1.3　項目管理與組織結構的匹配 13
2.1.4　項目管理與組織業務的關系 16
2.1.5　組織管理能力對項目管理的影響 17
2.1.6　組織資源對項目管理的影響 18
2.2　組織高層領導的作用 20
2.2.1　組織高層領導的角色與定位 21
2.2.2　組織高層領導的影響 21
2.2.3　組織高層領導的推動 22
2.3　戰略一致性 22
2.3.1　戰略一致性的概念 23
2.3.2　戰略一致性在項目組合、項目群與項目管理中的重要性 23
2.3.3　實現戰略一致性的方法和步驟 24
2.4　價值管理 28
2.4.1　價值管理的概念和內容 28
2.4.2　開展商業論證的重要性和作用 29
2.4.3　商業論證的內容 30
2.5　組織治理 32
2.5.1　治理與管理 32
2.5.2　組織治理的概念 32
2.5.3　組織治理實踐 34
2.6　激勵與考核 39
2.6.1　組織激勵機制設計 39
2.6.2　項目管理與組織激勵的結合 40
2.6.3　考核體系構建 40
2.6.4　激勵與考核的整合應用 41
2.7　知識管理 41
2.7.1　項目知識管理內容 42
2.7.2　項目知識管理機制 43
2.8　AI+數字化 43
2.8.1　AI+數字化的作用 44
2.8.2　AI+數字化的實施 45
2.8.3　未來展望 47
2.9　項目管理文化 47
2.9.1　項目管理文化的內涵 47
2.9.2　項目管理文化的作用 48
2.9.3　項目管理文化的營造 49
2.10　小結 49
第3章 項目組織結構與主要的項目角色 51
3.1　項目組織結構 52
3.1.1　組建項目組織結構時需考慮的因素 52
3.1.2　項目組織的層級和關系 53
3.2　項目組織的主要角色與職責 56
3.2.1　指導層 56
3.2.2　管控層 57
3.2.3　交付層 58
3.3　典型示例 58
3.3.1　預測型項目組織結構示例 58
3.3.2　敏捷型項目組織結構示例 61
3.3.3　大型工程項目組織結構示例 62
3.4　小結 65
第4章 項目生命周期與綜合項目管理 66
4.1　項目生命周期 67
4.1.1　項目生命周期與項目階段 67
4.1.2　項目重大節點 69
4.2　綜合項目管理 70
4.2.1　項目前活動 70
4.2.2　監督項目 72
4.2.3　指導項目 73
4.2.4　啟動項目 75
4.2.5　控制項目 76
4.2.6　管理交付 77
4.2.7　關閉或終止項目 79
4.2.8　項目後活動 80
4.3　交付方法 81
4.3.1　預測型交付方法 81
4.3.2　敏捷型交付方法 84
4.4　小結 91
第5章 項目管理核心專業領域 92
5.1　項目規劃管理 93
5.1.1　項目規劃管理概述 93
5.1.2　制訂項目計劃 93
5.1.3　監控項目 95
5.1.4　案例 96
5.2　範圍管理 98
5.2.1　範圍管理概述 98
5.2.2　定義範圍 98
5.2.3　控制範圍 100
5.2.4　確認範圍交付 101
5.2.5　案例 102
5.3　進度管理 105
5.3.1　進度管理概述 105
5.3.2　定義並排列活動順序 106
5.3.3　估算活動持續時間 109
5.3.4　制訂進度計劃 109
5.3.5　控制進度 113
5.3.6　案例 115
5.4　成本管理 118
5.4.1　成本管理概述 118
5.4.2　估算成本 119
5.4.3　制定預算 120
5.4.4　控制成本 121
5.4.5　案例 125
5.5　質量管理 127
5.5.1　質量管理概述 127
5.5.2　策劃質量 128
5.5.3　保證質量 129
5.5.4　控制質量 130
5.5.5　案例 131
5.6　小結 133
第6章 項目管理支持專業領域 134
6.1　資源管理 135
6.1.1　資源管理概述 135
6.1.2　規劃項目組織 136
6.1.3　組建團隊 136
6.1.4　建設團隊 138
6.1.5　管理團隊 139
6.1.6　規劃、管理和控制實物資源 141
6.1.7　案例 142
6.2　利益相關方管理 145
6.2.1　項目利益相關方管理概述 145
6.2.2　識別項目利益相關方 145
6.2.3　管理項目利益相關方參與 147
6.2.4　案例 148
6.3　溝通管理 150
6.3.1　溝通管理概述 150
6.3.2　規劃溝通 151
6.3.3　分發信息 151
6.3.4　監控溝通影響 152
6.3.5　案例 153
6.4　匯報管理 154
6.4.1　匯報管理概述 154
6.4.2　規劃項目匯報 154
6.4.3　管理與提交報告 155
6.4.4　案例 156
6.5　風險管理 157
6.5.1　風險管理概述 157
6.5.2　識別風險 157
6.5.3　評估風險 159
6.5.4　應對風險 162
6.5.5　控制風險 163
6.5.6　案例 164
6.6　問題管理 167
6.6.1　問題管理概述 167
6.6.2　識別問題 168
6.6.3　解決問題 169
6.6.4　案例 170
6.7　變更控制管理 172
6.7.1　變更控制管理概述 172
6.7.2　建立變更管理框架 172
6.7.3 識別和評估變更申請 174
6.7.4　規劃變更申請實施 175
6.7.5　實施和關閉變更申請 176
6.7.6　案例 177
6.8　小結 179
第7章 項目管理擴展專業領域 181
7.1　收益管理 182
7.1.1　收益管理概述 182
7.1.2　識別和分析收益 182
7.1.3　監控收益 183
7.1.4　維護收益 184
7.1.5　案例 185
7.2　組織變革管理 187
7.2.1　組織變革管理概述 187
7.2.2　識別變革需要 188
7.2.3　實施組織和社會變革 189
7.2.4　案例 190
7.3　采購管理 193
7.3.1　采購管理概述 193
7.3.2　規劃采購 194
7.3.3　評估和選擇供應商 194
7.3.4　管理合同 195
7.3.5　關閉合同 196
7.3.6　案例 197
7.4　信息和文檔管理 200
7.4.1　信息和文檔管理概述 200
7.4.2　識別需要管理的信息 200
7.4.3　存儲、檢索信息和文檔 201
7.4.4　案例 202
7.5　經驗教訓管理 203
7.5.1　經驗教訓管理概述 203
7.5.2　識別經驗教訓 203
7.5.3　分享經驗教訓 204
7.5.4　案例 205
7.6　小結 208
第8章 項目群管理 209
8.1　項目群管理概述 210
8.1.1　項目群 210
8.1.2　項目群管理 210
8.2　項目群必要性初始評估 211
8.2.1　項目群必要性評估概述 211
8.2.2　項目群必要性評估的實施 211
8.3　項目群建立 212
8.3.1　項目群的路線圖與分期 212
8.3.2　項目群設計和規劃 214
8.4　項目群整合 215
8.4.1　戰略整合 216
8.4.2　需求整合 216
8.4.3　組件整合 217
8.4.4　組件管理 217
8.4.5　職能整合 219
8.5　項目群管理實踐 219
8.5.1　風險管理 219
8.5.2　變革管理 220
8.5.3　質量管理 221
8.5.4　資源管理 222
8.5.5　進度管理 223
8.5.6　財務管理 224
8.5.7　利益相關方管理 225
8.5.8　溝通管理 225
8.5.9　采購管理 226
8.5.10　信息管理 226
8.6　項目群控制 226
8.6.1　項目群必要性評估 227
8.6.2　項目群其他控制要素與實踐 227
8.6.3　項目群控制註意事項 228
8.7　項目群收益管理 228
8.7.1　收益識別與論證 228
8.7.2　收益分析與規劃 229
8.7.3　收益實現與控制 229
8.7.4　收益移交與維持 230
8.8　從項目到運營的過渡 230
8.8.1　過渡介紹 230
8.8.2　過渡前階段 231
8.8.3　過渡中階段 233
8.8.4　過渡後階段 235
8.9　項目群關閉 235
8.9.1　項目群確認關閉 235
8.9.2　項目群關閉評審 235
8.9.3　項目群關閉更新與反饋 236
8.9.4　項目群解散活動 236
8.10　項目群治理 237
8.11　小結 237
第9章 項目組合管理 239
9.1　項目組合管理概述 240
9.1.1　項目組合定義 240
9.1.2　項目組合結構 240
9.1.3　項目組合的能力與限制 241
9.1.4　項目組合管理的含義 241
9.1.5　項目組合管理的目標與價值 242
9.1.6　項目組合管理原則 242
9.2　項目組合管理的角色與職責 243
9.2.1　項目組合管理的角色 243
9.2.2　項目組合管理的職責 244
9.3　項目組合管理內容 246
9.3.1　項目組合管理內容概述 246
9.3.2　項目組合管理前的準備 246
9.3.3　明確項目組合的定位 248
9.3.4　識別潛在的項目組合組件 248
9.3.5　制訂項目組合計劃 248
9.3.6　評估篩選項目組合組件 248
9.3.7　確認項目組合與戰略目標的一致性 249
9.3.8　項目組合績效評估及匯報 249
9.3.9　平衡和優化項目組合 250
9.4　項目組合管理過程 251
9.4.1　項目組合管理過程概述 251
9.4.2　項目組合管理核心過程 251
9.5　項目組合管理案例 254
9.6　小結 255
第10章 項目管理辦公室（PMO） 256
10.1　PMO的主要職能和職責 257
10.1.1　PMO的概念 257
10.1.2　PMO的通用職能與職責 258
10.1.3　PMO的不同角色與定位 261
10.1.4　PMO與評審、評估和評價 265
10.1.5　PMO與組織項目管理能力提升 269
10.2　PMO的組織形式 270
10.2.1　PMO的組織形式與結構 270
10.2.2　PMO在組織中的位置與關系 275
10.2.3　PMO的人員組成與職責劃分 278
10.3　PMO的常見類型 288
10.3.1　服務型PMO 288
10.3.2　運作型PMO 289
10.3.3　控制型PMO 290
10.3.4　咨詢型PMO 292
10.3.5　戰略型PMO 294
10.3.6　卓越中心（PMCoE） 296
10.4　小結 297
第11章 項目管理標準化發展 299
11.1　標準化基礎 300
11.1.1　標準和標準化的概念 300
11.1.2　標準化文件的分類 301
11.1.3　標準化方法 302
11.1.4　標準化管理體制與技術組織 303
11.1.5　標準化政策制度 305
11.1.6　標準體系建設 307
11.2　標準制定 309
11.2.1　自主研制標準 309
11.2.2　采用國際標準 313
11.2.3　外文版翻譯 315
11.3　項目管理標準化 316
11.3.1　中國項目管理標準化 317
11.3.2　項目管理國際標準化 320
11.4　小結 324
第12章 項目管理人才培養 326
12.1　項目管理專業人員能力評價 327
12.1.1　項目管理專業人員能力素質模型 327
12.1.2　項目管理專業人員能力評價維度 328
12.2　項目管理人才等級劃分及核心能力 328
12.3　項目管理人才建設 333
12.3.1　項目管理人才能力發展框架 334
12.3.2　項目管理人員能力培訓計劃 336
12.3.3　基於國標的CSPM考試評價體系 337
12.4　小結 339
附錄A 項目管理名詞解釋（術語和定義） 340
附錄B 基於系統工程的重大工程項目生命周期過程與交付方式 350
參考標準 355