上承戰略下接賦能:績效管理系統解決方案

潘平著

  • 出版商: 中國法制
  • 出版日期: 2019-12-01
  • 定價: $354
  • 售價: 8.5$301
  • 語言: 簡體中文
  • 頁數: 289
  • 裝訂: 平裝
  • ISBN: 7521605454
  • ISBN-13: 9787521605457

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商品描述

 本書對績效、績效管理的內涵進行了重新解讀,對績效管理常用的管理工具,
特別是OKR管理法進行了深入剖析,提出COSO模型,對如何構建基於COSO模型的績效管理體系的要素、
流程、模板,如何進行關鍵績效指標挖掘、績效目標量化、業務組織個人層層承接、
面向問題的溝通反饋、績效結果激勵等內容進行具體介紹,並附有大量且詳盡的流程、模板、指標等實操工具。

  通過本書您將學到:
  √ 如何從價值視角看績效管理?
  √ 績效管理方法如何識別甄選?
  √ 如何認識OKR績效管理法?
  √ 如何構建企業戰略績效藍圖?
  √ 如何將戰略目標提煉成指標?
  √ 如何推進高績高效的OD管理?
  √ VUCA時代下的組織如何變革?
  √ 如何設計和管理無邊界組織?
  √ 如何實現企業流程管理價值?
  √ 優秀績效文化是如何練就的?
  √ 績效如何點燃員工工作激情?
  √ HR如何促進績效價值的提升?
  √ 績效如何牽引業務目標實現?
  √ 如何構建科學績效管理體系?
  √ 如何構建科學績效指標體系?
  √ 如何挖掘企業關鍵績效指標?
  √ 如何確定企業績效管理目標?
  √ 績效溝通反饋中有哪些技法?
  √ 績效結果如何用於員工激勵?

  ……

  請您認真閱讀本書尋求解決方案。

作者簡介

潘平

  資深人力資源管理實戰專家,HR暢銷書作家,中國人力資源開發研究會常務理事,
人力資源管理全國理事會、北京國際人才交流協會、《職業》理事會與《中國培訓》
雜誌社全國理事會常務理事,北京理工大學、北京信息科技大學等多所高校客座教授。

  長期以來一直在大型企業從事人力資源管理相關工作,在組織變革、流程設計、
人才發展、HR體系建設等方面有豐富的管理經驗;在集團化人力資源管理、人效管理、
績效薪酬激勵、企業大學構建與運營、HR共享服務等方面有豐富的管理實戰經驗;
構建了“一體兩翼兩平台”的企業人才發展體系;先後出版了《上承戰略下接人才——人力資源管理高端視野》
《上承戰略下接人才——招聘管理系統解決方案》《上承戰略下接績效——培訓管理系統解決方案》
《上承戰略下接賦能——績效管理系統解決方案》《上承戰略下接激勵——薪酬管理系統解決方案》
《上承戰略下接數據——人力資源規劃從入門到精通》《老HRD手把手教你做培訓》,深受讀者喜愛。

目錄大綱

第一章績效是賦能不是考核——從價值視角重新審視績效管理
1.1 快速導入績效管理內涵// 002
1.1.1 績效的內涵// 002
1.1.2 績效管理的內涵// 003
1.2 績效管理方法識別甄選// 006
1.2.1 相對評價法// 006
1.2.2 絕對評價法// 007
1.2.3 描述法// 009
1.3 績效管理工具的價值運用// 010
1.4 認識OKR績效管理法// 012
1.4.1 什麼是OKR?// 012
1.4.2 OKR與KPI的關係// 014
1.4.3 OKR的關鍵步驟// 014

第二章如何構建戰略績效藍圖——績效管理助力目標落地
2.1 如何構建企業戰略績效——承接企業戰略的方法路徑//019
2.2 績效管理如何讓目標可視——如何將戰略目標提煉成指標//021
2.2.1 如何建立戰略績效目標// 022
2.2.2 可衡量的指標體系// 022
2.2.3 如何確定績效指標值// 023
2.3制訂戰略行動的實施方案——目標舉措逐項落實,戰略才能落地//023

第三章組織管理如何賦能績效——從效能思維來設計組織
3.1 從賦能視角看組織存在的必要// 026
3.1.1 組織管理的概念// 026
3.1.2 組織架構的定義與內涵// 026
3.1.3 組織架構的類型與特點// 027
3.2 組織診斷與設計的關鍵要素——透視筋絡才能設計科學//028
3.2.1 如何開展組織的診斷// 028
3.2.2 組織設計的關鍵要素// 029
3.3 組織設計的績效價值思維——有業務、有目標,才有組織//031
3.3.1 組織設立的先決條件// 031
3.3.2 基於管理幅度的橫向設計// 032
3.3.3 基於深度的縱向設計// 033
3.3.4 複雜業務的矩陣設計// 035
3.4 如何評估組織設計效能——剔除無效組織的最佳辦法//035
3.4.1 組織效能的概念// 035
3.4.2 效能提升六關鍵// 036
3.5 推進高績高效的OD管理——組織績效人才發展共生//037
3.5.1 什麼是OD// 037
3.5.2 OD管理的核心// 038
3.6 VUCA時代,組織如何變革——如何提高組織的敏捷度//039
3.6.1 組織變革的最佳時機// 039
3.6.2 組織變革的方法與流程// 040
3.7 如何設計管理無邊界組織——打破傳統做法,以績效為導向// 040

第四章如何實現流程管理價值——持續優化流程、持續提升績效
4.1 從高速公路視角看流程——只有流速和流量能帶來價值//044
4.1.1 從高速公路視角看流程管理// 044
4.1.2 “6+1”的流程新要素結構// 045
4.1.3 “1+N”的流程新管理組織// 046
4.1.4 流程管理的價值解讀// 047
4.1.5 由流程管理向流程績效轉型// 048
4.2 流程管理的最佳方法論——五種方法詳解流程管理//048
4.2.1 流程生命週期管理的幾個階段// 048
4.2.2 基於戰略分解的流程架構技法// 049
4.2.3 基於業務價值的流程梳理技法// 050
4.2.4 基於能力培育的流程運營技法// 051
4.2.5 基於績效提升的流程優化技法// 052
4.2.6 基於管理變革的流程再造技法// 053
4.3 提升流程績效管理技法——五個關鍵、四個方法全解//054
4.3.1 正確樹立流程績效管理理念// 054
4.3.2 採用科學的流程績效評審方法// 055
4.3.3 合理設置流程績效指標體系// 055
4.3.4 創新推動流程績效項目實施// 056
4.3.5 持續提升流程績效的五個關鍵// 057
4.4 如何創新流程績效管理——構建高效契合的聯動機制//058
4.4.1 流程與組織雙向高效聯動// 058
4.4.2 主流程與輔流程接駁高效匹配// 058
4.4.3 組織與流程績效高效鉚合// 059
4.4.4 創新流程績效的案例應用// 060
4.5彎道超車,流程績效倍增——如何練內功、抓機遇,實現赶超//061

第五章優秀績效文化是如何煉就的——知信行改齊抓共建
5.1 企業績效文化的主要特點// 064
5.2 高層引導績效文化了嗎——績效文化建設的主導者//066
5.2.1 高層是企業文化塑造者// 067
5.2.2 高層如何引領績效文化// 067
5.3 中層推動績效文化了嗎——績效文化建設的推動者//068
5.4 基層踐行績效文化了嗎——績效文化建設的踐行者//069
5.4.1 引導員工對職位績效的認知// 070
5.4.2 繪製清晰的目標地圖// 070
5.4.3 抓取各個職位的關鍵KPI指標// 070
5.4.4 建立雙贏的績效機制// 071
5.5 HR如何推進文化建設——知信行改//071
5.5.1 HR承擔著文化建設職能// 071
5.5.2 “知信行改”讓企業文化落地// 072
5.5.3 建立端到端、面向業務、全流程的人力資源機制// 073
5.5.4 在員工文化落地中人力資源部門要做的重點工作// 073

第六章績效點燃激情、提績增效——企業用好績效的真諦
6.1 績效如何點燃員工激情——優秀企業的績效管理//076
6.1.1以價值為綱、以客戶為尊的績效管理// 076
6.1.2 價值觀與業績並重的績效管理// 078
6.2 績效冰冷,人走企散——績效良藥,用壞了就是毒藥//081
6.2.1 沒有績效,何談管理// 081
6.2.2 企業把績效當成管理// 081
6.3 突破困擾績效管理的難題——如何讓績效發揮最大作用//084
6.3.1 提取績效指標難// 084
6.3.2 確定績效目標難// 084
6.3.3 績效評價如何公平// 085
6.3.4 績效結果運用中的強制分佈問題// 085

第七章HR如何促進績效價值提升——人力資源的價值新主張
7.1 績效文化體現價值主張——績效好的員工才合格//089
7.2 因為有績效,職位才存在——如何識別低價值職位//090
7.3 只有創造的價值代表能力——無價和低價員工應剔除//091
7.4 績效價值決定最終收入——按績分錢是最佳手段//091
7.5 培訓讓績效價值倍增——培訓的最終目標是提升績效//092
7.6 雙“高”的才是最有價值的——評判員工的最佳準則//092
7.7 人力資源戰略績效地圖——如何構建HR績效體系//093

第八章如何牽引業務目標實現——構建業務導向的績效體系
8.1 如何構造經營業務績效// 098
8.1.1 什麼是業務績效體系// 098
8.1.2 業務績效體系的建立原則// 098
8.1.3 業務績效的指標設計體系// 099
8.1.4 業務績效指標、目標的設計原則// 099
8.2 如何構建職能業務績效// 100
8.2.1 什麼是業務績效體系// 100
8.2.2 職能業務績效體系的建立// 100
8.3 如何構建員工崗位績效// 101
8.3.1 什麼是崗位績效// 101
8.3.2 崗位績效分類// 101

第九章如何構建科學績效體系——績效COSO管理體系
9.1 績效管理的文化體系——績效管理之靈魂//105
9.2 績效管理的組織體系——績效管理之根本//105
9.3 績效管理的製度體系——績效管理之利器//106
9.4 績效管理的指標體系——戰略行進之路徑//108
9.5 績效管理的目標體系——引領方向之燈塔//108
9.6 績效管理的實施體系——操作規則之技法//109
9.7 績效評估的管理體系——考評衡量之標準//110
9.8 績效應用的管理體系——管理能量之體現//111
9.9 績效反饋的管理體系——能力改進的支點//112
9.10 績效運行的管理體系——績效管理的生態//113

第十章如何構建績效指標體系——績效指標提取最佳方法
10.1 如何分類設計績效指標// 116
10.1.1 按指標性質分類// 116
10.1.2 按承接主體分類// 117
10.1.3 按評價內容分類// 117
10.1.4 按財務結果分類// 118
10.2 如何建立績效指標體系// 119
10.2.1 績效指標體系建立的原則// 119
10.2.2 績效指標體系提取方法// 120
10.2.3 提取績效指標的步驟// 122

第十一章如何挖掘關鍵績效指標——抓住績效管理的牛鼻子
11.1 如何選擇關鍵績效指標// 126
11.2 關鍵績效指標的權重設計// 133
11.3 關鍵績效指標的標准設計// 134

第十二章如何確定績效管理目標——量化績效管理的最佳方法
12.1 有價目標才是績效目標// 140
何識別定性和定量目標// 140
12.3 對比兩種定性指標方法// 141
12.3.1 QQCT法// 141
12.3.2 PDCA法// 142
12.4 定量指標設計的六大步驟// 143
12.4.1 明確目標的方向// 143
12.4.2 符合SMART原則// 144
12.4.3 確定目標設置結構// 144
12.4.4 選取合適的分解方法// 145
12.4.5 完善激勵聯動機制// 146
12.4.6 定期回檢,复盤管理// 147
12.5 績效指標優化設計技巧// 148

第十三章績效目標如何承上啟下——業務、組織、個人三位一體
13.1 業務目標要承接戰略目標// 151
13.2 組織目標要承接業務目標// 152
13.3 個人目標要承接組織目標// 153
13.3.1 有職位存在就必有指標// 153
13.3.2 有指標目標應量化可達// 155
13.4 業務與業務的目標要相互承接// 155

第十四章績效溝通反饋三部曲——聚焦問題,提升效用
14.1 事前溝通的內容及技法// 158
14.1.1 溝通文化—全面認同績效管理// 158
14.1.2 溝通制度—管理規則全員熟知// 159
14.1.3 溝通指標—員工知道評價內涵// 163
14.1.4 溝通目標—雙方互認績效任務// 164
14.1.5 溝通承諾—雙方簽訂績效目標承諾書// 165
14.2 事中溝通的內容及技法// 165
14.2.1 溝通管理方法——提高工作效率//165
14.2.2 溝通克服績效障礙// 166
14.2.3 溝通調動協調資源// 167
14.2.4 溝通協調週期進度// 167
14.2.5 通過輔導提升能力// 168
14.3 事後溝通的內容及技法// 168
14.3.1 及時反饋績效結果// 168
14.3.2 及時處理績效申訴// 170
14.3.3 幫助對方分析原因// 170
14.3.4 及時糾偏// 171
14.3.5 制訂績效改進計劃// 171

第十五章績效結果如何用於激勵——有獎有懲,激勵組合巧用
15.1 績效結果的應用原則// 174
15.2 績效結果的應用範圍// 175
15.3 績效結果的應用技巧// 176
15.3.1 績效結果當期激勵應用// 176
15.3.2 績效結果長期激勵應用設計// 179
15.3.3 績效結果在職業發展中的應用// 180
15.3.4 績效結果在培訓發展中的應用// 183

第十六章高管人員的績效設計管理——“金手銬”是最好的激勵工具
16.1 高管人員的績效指標設計// 188
16.2 高管人員的績效目標設計// 190
16.3 如何考核高管人員的績效// 191
16.3.1 高管績效考核的周期// 191
16.3.2 高管績效考核的具體內容及方式// 192
16.3.3 高管績效考核核算的兌現// 193
16.4 如何應用高管人員的績效// 193
16.5 打造“金手銬”// 194

第十七章職能管理人員的績效管理
17.1 職能管理人員的分層分類管理// 200
17.2 職能管理人員的績效關注點// 201
17.3 職能績效指標設計實例// 202
17.3.1 製造管理類績效指標// 202
17.3.2 質量管理類績效指標// 204
17.3.3 人力資源類績效指標// 205
17.3.4 財務管理類績效指標// 206
17.3.5 客戶服務類績效指標// 207
17.3.6 市場營銷類績效指標// 207
17.3.7 研發技術類績效指標// 209

第十八章研發創新項目的績效管理
18.1 人才是技術創新的動力// 212
18.2 研發項目的績效組織管理// 213
18.2.1 研發項目管理// 213
18.2.2 技術創造項目團隊組織管理// 214
18.3 研發項目的績效流程設計// 215
18.3.1 項目開發節點績效激勵// 215
18.3.2 項目創造價值績效激勵// 216
18.3.3 長期收益績效激勵// 216
18.4 創新項目的績效激勵設計// 217
18.4.1 研發業務績效模式// 217
18.4.2 研發業務績效管理的獨特性// 218
18.4.3 研發業務績效管理的原則// 219
18.4.4 研發業務績效的考核指標體系// 219
18.4.5 研發業務的“雙向”評價機制// 222
18.4.6 研發業務績效管理的保障措施// 223

第十九章金融業務人員的績效管理
19.1 金融市場業務人員的崗位設計// 226
19.2 金融市場業務人員的績效設計// 227
19.3 金融市場業務人員的績效激勵// 228
19.4 某公司市場人員的績效方案// 230
19.4.1 大區總監激勵// 230
19.4.2 市場信審高級經理激勵// 232
19.4.3 業務金融高級經理/經理激勵// 233

第二十章營銷業務人員的績效管理
20.1 營銷業務人員的職位設計// 238
20.1.1 某企業營銷人員職位分類// 238
20.1.2 銷售作業人員的職位設計// 238
20.1.3 銷售支持人員的職位設計// 239
20.2 營銷業務人員的薪酬結構// 241
20.2.1 營銷業務人員的激勵原則// 241
20.2.2 營銷業務人員的收入構成// 242
20.2.3 提成工資標準及原則// 242
20.3 營銷業務人員的績效管理// 244
20.3.1 月度績效考核方案——樹立“掙工資”的概念,鼓勵多勞多得// 244
20.3.2 績效考核指標的設計// 245
20.3.3 績效工資包的核算// 245
20.3.4 季度績效考核方案——設置卓越績效獎,鼓勵優績優能//246
20.3.5 績效管理紅線——紅黑榜//247

第二十一章技能工匠人員的績效管理
21.1 技能工匠人員工作的業務類型// 250
21.2 技能工匠人員的績效評價導向// 252
21.3 不同類型業務的績效評價// 253
21.3.1 單件可直接量化類——單件作業//253
21.3.2 團隊可直接量化類——流水線作業//253
21.3.3 無可量化類——設備監控/維護作業//254
21.3.4 其他共性指標評價// 255
21.4 高績效的運行保障機制// 255
21.4.1 薪酬結構設計// 255
21.4.2 激勵機制設計// 257
21.4.3 保障措施// 259