用AI重新定義組織:構建未來競爭力

韓 珍 人工智能與組織整合專家，企業培訓學校董事，曾是咨詢公司AMT業務合夥人，C&G 培訓I師，WIAC教練，企業人力資源管理師，培訓師職業資格認證導師。擁有20年管理經驗，從事管理咨詢工作以來，先後為金融、醫藥、電力、電信、互聯網、影視等行業多家燈塔級企業提供組織變革、人力資源管理、企業數字化轉型及人才培養等管理咨詢服務。 張曉梅 人工智能與組織整合專家，和君集團外部顧問，香港大學MBA，《圖解戰略分析》作者之一，曾在多家知名企業擔任副總裁，擁有20年管理經驗，從事管理咨詢工作以來，先後擔任多家企業的長期顧問，並先後為十幾家國央企、上市公司提供組織變革、戰略規劃、人力資源管理、企業數字化轉型等管理咨詢服務，有極強的管理咨詢與輔助落地陪跑能力，為企業數字化轉型、組織變革保駕護航

前言
第1章 AI時代，先建立AI思維
1.1 AI應用在搶灘
1.1.1 AIGC正當時，亂花迷人眼
1.1.2 行業嚴陣以待，企業絕境棄新生
1.1.3 是駕馭，還是被取代
1.2 不懂AI思維就是新時代“文盲”
1.2.1 “高冷範”的AI思維
1.2.2 深入解析AI思維
1.3 不能創造價值的AI都缺乏實際意義
1.3.1 AI價值創造現形公式：（數據+算法+場景）×生態=價值
1.3.2 AI價值創造功法秘籍：AI決策引擎
1.3.3 AI組織價值創造思維進化：全人化
第2章 支撐業務的AI組織體系
2.1 定義AI組織
2.1.1 組織的經典定義再提煉
2.1.2 AI+與+AI企業之分
2.1.3 AI組織的關鍵特征
2.2 AI組織體系支撐的業務
2.2.1 AI時代商業模式設計的底層邏輯
2.2.2 AI時代戰略範式轉換之三維定位
2.2.3 AI時代業務發展策略的模式選擇
2.3 AI組織建設策略打磨
2.3.1 三大陣營三種策略的對比分析
2.3.2 經典理論結構化拆解：組織建設機遇與挑戰
2.3.3 駕馭不確定性的教科書式企業案例洞察
2.3.4 結合“第二曲線”看“業務四個盤”
2.4 AI時代優秀組織管理的兩手都要硬
2.4.1 組織管理的內容
2.4.2 怎樣才算優秀
第3章 AI組織體系建設指南
3.1 判斷AI組織建設準備度
3.1.1 “以終為始”的思維模式
3.1.2 動/勢能組成判斷要素
3.2 AI組織體系建設路徑
3.2.1 如何在組織內給AI找切口
3.2.2 螺旋式上升組織成長路徑
3.2.3 厘清建設之三層級九方面
3.2.4 業務、技術、人力資源三部門聯動開拔
第4章 AI組織體系建設要點
4.1 AI組織體系的頂層設計
4.1.1 戰略規劃：眼觀六路，耳聽八方
4.1.2 文化建設：三個階段九個步驟
4.1.3 特質總結與可立即開展的工作
4.2 AI組織體系的能力建設
4.2.1 表層體現：流程、架構、職責、績效、人才等組織要素
4.2.2 內在核心：以變革力、協同力、敏捷力為支撐的創新力
4.3 用AI重塑流程的研究與實踐
4.3.1 當所有企業軟件都需要用AIGC重做一遍
4.3.2 擁抱AIGC技術，加持流程設計與優化
4.3.3 未來已來，AIGC重塑工作流程示例
4.4 革新工作組織的暢想與落地
4.4.1 暢想1：液態柔性組織
4.4.2 暢想2：小而美的總部
4.4.3 暢想3：科層組織依然有其價值
4.4.4 暢想4：整合前瞻思考的大膽建模
4.4.5 腳踏實地：任務分解替代概率模型
4.4.6 與矽基人共擔職責，共創額外產能
4.5 個體能力畫像與績效激勵設計
4.5.1 個人π型能力畫像
4.5.2 大道至簡：OKR足矣
4.5.3 精益求精：倒π績效激勵模型
4.5.4 以人為本，在大道至簡與精益求精中取得平衡
4.6 投資員工，疊代賦能模式
4.6.1 未來工作者應有的認知與心態
4.6.2 AI時代優秀人才比以往更珍貴
4.6.3 投資重心：新質AI+人才種子
4.6.4 瓶頸人才的引進與賦能策略
4.6.5 賦能新思考與新創造之AI+PBL模型
4.7 非閉環，繼續螺旋式上升
4.7.1 完善系統機制，完成階段性建設
4.7.2 組織變革不新鮮，組織變革不容易
第5章 AI組織變革模型
5.1 AI組織建設的變革底色
5.1.1 AI組織變革走出技術變革誤區
5.1.2 AI組織變革動態管理模型全貌
5.2 AI組織變革動態管理模型應用
5.2.1 發展驅動，堅持不懈打造變革文化
5.2.2 動態漸進，與AI組織體系建設保持節奏一致
5.2.3 穩紮穩打，五步推進第一個小循環
5.2.4 變革中期：循環要點差異分析
5.2.5 變革後期：穩固戰果，清掃戰場
第6章 AI組織需要的人才
6.1 AI組織的人員組成與結構趨勢
6.1.1 CEO數字分身日益普及
6.1.2 轉型期的人才冰激淩結構
6.1.3 成熟期的瘦身松樹結構
6.2 碳基人才核心角色與職責說明
6.2.1 三大核心角色：商業領航者、功能支撐者、價值創造者
6.2.2 每個角色的四個職責關鍵詞
6.2.3 每個角色都需要培養領導力
6.3 矽基人不可替代的角色領導力
6.3.1 矽基人負責管理，碳基人負責領導
6.3.2 三大核心角色對應三大角色領導力
6.3.3 面向AI技術發展的領導力行為表現
第7章 構建未來競爭力的“大咖”實踐
7.1 AI大模型增強組織競爭力
7.2 全員all in的AI戰略轉型
7.3 AI時代產學研的緊密合作
7.4 組織建設利於釋放數據潛能
參考文獻