組織文化與領導, 4/e Organizational Culture and Leadership (5E)
Edgar H. Schein 、Peter A. Schein 著 王宏彰 、 田子奇 、 伍嘉琪 、 林玲吟 、 張慶勳 、 許嘉政 、 陳學賢 、 熊治剛 、 蘇傳桔 譯
- 出版商: 五南
- 出版日期: 2026-08-01
- 定價: $450
- 售價: 9.5 折 $427
- 貴賓價: 9.0 折 $405
- 語言: 繁體中文
- 頁數: 288
- ISBN: 6263934557
- ISBN-13: 9786263934559
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管理與領導 Management-leadership
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商品描述
●以「文化」為基礎，從「多樣化」的角度切入，體會「組織發展」的奧妙。
●分析文化的三個層次模式，結構、巨觀到微觀，結合量化與質性的評估方法。
●當代「全球化」影響甚巨，以國際知名企業成功案例，呈現「組織文化」多元的風貌。
●「如何扮演一位成功的領導者？」本書以寬廣的視野，引領讀者進一步思辨。
＼洞悉組織文化，掌握話語權／
「文化」隱身於生活，無聲而有力地支配我們的行為。在任何場域裡，誰能洞悉文化，誰就能掌握話語權。因此，辨識及管理團體內部的文化，成為領導者一項極重要的技能。
作者曾任全球多家企業的諮詢顧問，協助團體變革及發展，透過豐富多元的現場經驗，精準切入組織文化的核心DNA。提出分析組織文化的三個層次模式，並藉由量化及質性的評估方法，提供了完整的論述基礎及實務細節的示例。
改版去蕪存菁，因應當代巨幅轉變的社會價值，緊扣數位世代所面臨到的挑戰。持續地捕捉及剖析新型態組織的文化模型，使之成為一本真正跨國界、跨文化、跨領域且兼具文化觀、世界觀的嚴謹方法論著作。不僅是企業組織發展與領導專書，也可提供教學、研究與領導實務之用。
作者簡介
Edgar H. Schein
麻省理工學院（MIT）史隆（Sloan）管理學院的名譽教授，深耕於組織文化、職業發展議題。曾在芝加哥大學、史丹佛大學和哈佛大學就讀，並取得社會心理學博士學位。於Walter Reed陸軍研究所工作過4年，之後進入麻省理工學院任教直至2005年。
著作豐富，包括《Humble Leadership》（2017，與Peter A. Schein合著）、《最打動人心的溝通課：謙遜提問的藝術》（Humble Inquiry, 2013）、《組織心理學》第三版（Organizational Psychology, 1980）等。曾獲得2009年管理學院傑出學者暨實務工作者獎、2012年國際領導協會終身成就獎、2015年國際組織發展網路終身成就獎，並擁有斯洛伐尼亞IEDC Bled管理學院榮譽博士學位。
Peter A. Schein
矽谷的策略和組織發展顧問，致力於為草創企業和擴展階段的技術公司提供協助。畢業於史丹佛大學（社會人類學榮譽學士學位）和西北大學（Kellogg MBA，市場行銷與資訊管理）。在早期的職涯中，曾在Pacific Bell和Apple Computer公司（包括eWorld和Newton）專職新產品和服務開發；也曾在Silicon Graphics、Concentric Network Corporation（XO Communications）和Packeteer（BlueCoat）擔任產品行銷領導工作。其後，在Sun Microsystems從事企業發展和產品策略的工作，曾替公司取得「百萬美元生產線的技術創新者」之重大成果。
目錄大綱
PART I 界定文化的結構
第一章 如何界定文化
清晰界定文化的一些問題
摘要與結論
給讀者的建議
第二章 文化的結構
三個層次的分析
摘要與結論
給讀者的建議
第三章 一個年輕成長的工程組織
個案1：麻州梅納省的迪吉多
摘要與結論
給讀者的建議
第四章 成熟的跨國（瑞士／德國）化學用品公司
個案2：位於瑞士巴塞爾市的汽巴嘉基公司
組織文化是否能勝過國家文化？
摘要與結論
給讀者的問題
第五章 新加坡的政府發展組織
個案3：新加坡經濟發展局
融入EDB內的文化典範
摘要與結論：三個案例的多重啟示
給讀者的問題
PART II 領導者需要瞭解的宏觀文化
第六章 宏觀文化背景的維度
旅行和文學
調查研究
民族誌、觀察和基於訪談的研究
摘要與結論
給讀者的問題
第七章 聚焦宏觀文化的工作方式
文化智慧
如何促進跨文化學習？
宏觀文化理解中的弔詭
宏觀文化的層級
摘要與結論
給變革領導者的建議：用對話做一些實驗
給新人的建議
給學者或研究人員的建議
給顧問或助手的建議
PART III 成長階段的文化和領導力
第八章 文化的生成與組織創辦人的角色
文化如何在新團體中形成模組
創辦人在文化生成過程中的角色
案例1：Ken Olsen與迪吉多電腦公司（DEC）
案例2：Sam Steinberg與加拿大的Steinberg
案例3：Fred Smithfield—一位「連續創業者」
案例4：Steve Jobs與蘋果公司
案例5：IBM—Tom Watson Sr.與他的兒子
案例6：Hewlett與Packard
摘要與結論
給讀者的建議
給創辦人與領導人的啟示
第九章 外部適應與內部整合如何成為文化
組織發展與演化的社會技術議題
摘要與結論
給文化分析人員的建議
給經理和領導者的建議
第十章 領導人如何深植與傳遞文化
初始的深植機制
摘要與結論
給研究者、學生和員工們的問題
第十一章 組織成長、成熟與衰退的文化動能
成功、成長與衰退的一般效果
次文化的差異化與成長
三種次文化連結的需求：執行者、設計者與高階主管
主管功能的獨特角色：次文化的管理
摘要與結論
給讀者的建議
第十二章 自然形成與引導性的文化發展
創建與初期成長
邁向中期階段的轉型：接班問題
組織的成熟期與潛在的衰退
摘要與結論
給讀者的問題
PART IV 評估文化及領導計畫性的變革
第十三章 解讀文化
為何解讀文化
臨床收集到的資料效度
解讀文化的倫理議題
文化分析者的專業責任
摘要與結論
給讀者的問題
第十四章 診斷性的量化評估與計畫性變革
類型學的用與不用
聚焦於權威和親密假定的類型學
企業特性與文化的類型學
以調查為基礎的文化輪廓範例
使用軟體的服務功能進行自動化文化分析
摘要與結論
給讀者的建議
第十五章 對話式質性文化評估過程
個案4：全科科技（MA-COM）—因文化洞察而修訂的變革議程
個案5：美國陸軍工兵團重新評估他們的使命
個案6：蘋果電腦公司在長程規劃過程中對其文化進行評估
個案7：紳寶集團—建立研究單位之間的協同合作
個案8：使用先驗標準進行文化評估
那麼迪吉多電腦公司、汽巴嘉基公司和新加坡經濟發展局呢？他們的文化是否演化並改變了呢？
摘要與結論
給讀者的建議
第十六章 變革管理與變革領導者的模式
變革的領導者在定義改變問題或目標上需要協助
普遍的改變理論
為何要改變？痛楚又在何處？
變革管理的階段與步驟
關於文化改變的注意事項
摘要與結論
給讀者的建議
第十七章 作為學習者的變革領導者
學習型文化是什麼樣子？
為什麼是這些層面？
以學習為導向的領導力
最後的想法：在自己的人格中發現文化
