2025 台灣大未來-從世界趨勢看見台灣機會

詹文男、蘇孟宗、陳信宏、林欣吾暨 2025 研究團隊

  • 出版商: 大立文創
  • 出版日期: 2015-01-07
  • 定價: $330
  • 售價: 9.0$297
  • 語言: 繁體中文
  • 頁數: 272
  • ISBN: 9869070434
  • ISBN-13: 9789869070430

無法訂購

買這商品的人也買了...

商品描述

<簡介>

【本書特色】
★全球FTA競賽正開打,台灣繼續過苦日子?答案未必!
資策會MIC、中華經濟研究院,及工研院IEK、KEC等重量級產經智庫,首度聯合公布:經濟整合時代來臨,機會就在台灣身邊。本書以2025年為視角,用數字與圖表掌握國際脈動,點出產業轉型4條願景路線:「全球資源整合者」、「產業技術領導者」、「軟性經濟創意者」、「生活型態先驅者」,為台灣打造新風貌,邁向新一波成長軌跡。
★一次解讀8個全球最新趨勢,提早做好準備,找到商機
趨勢1:高齡化、少子化、人口往城市集中
趨勢2:高度全球化,新興經濟體崛起
趨勢3:電子商務國際化資安事件層出不窮
趨勢4:創新的原動力:跨領域科技整合
趨勢5:區域經濟成常態,中國與印度國力增強
趨勢6:吹起綠色環保風,精敏製造成為新潮流
趨勢7: 資源效率再提升:水、石油與糧食
趨勢8:天然性的災害,經常伴隨人為災難
看完這些趨勢,就能了解:
‧為什麼最近石油價格一直掉?
這是因為美國已經成功開採頁岩油,足以取代石油。
‧為什麼近年愈來愈多人,趨向及時行樂的生活哲學?
這是因為9034現象(1990年以後出生的女性【八年級世代】,將有3成沒子女(包括終身未婚及結婚不生育)、4成沒孫子女)已經開始發酵。
‧為什麼糧食危機一直持續上演?
糧食短缺並非單純的農業生產問題,而是牽扯到複雜的國際政經局勢。
★獨家!11家台灣標竿企業分享產業發展經驗,縮短自我摸索期
包括:儒鴻、鴻海、聯強、台積電、大立光、聯發科、統一超、晶華酒店、法藍瓷、巨大、誠品等知名企業的經營故事。
★前瞻推薦
苗豐強 聯華神通集團董事長
施振榮 宏?集團創辦人董事長
洪鎮海 儒鴻企業董事長
許勝雄 中華民國全國工業總會理事長
郭台強 台灣區電機電子工業同業公會理事長
陳立恆 法藍瓷(股)公司總裁
童子賢 台北市電腦公會理事長
焦佑鈞 華邦電子(股)公司董事長
劉金標 巨大集團董事長

【內容簡介】
2025年的台灣,仍在國際舞台占有一席之地?
還是,難逃為人作嫁的命運?
曾創造台灣奇蹟,可能再贏一次嗎?
影響你我與下一代的未來,不能錯過!

看一看,2025年的世界:

▲57%人口聚集在巨型城市
▲28億人面臨嚴重缺水問題
▲4.1億亞洲人飽受洪水之苦
▲8.5億人是超過65歲的銀髮族
▲9034現象,缺子少孫蔚為風潮
▲中國大陸的網路消費,將達整體零售額20%
▲生物科技、智慧型材料、微型化與資通訊技術持續發燒

想一想,台灣可以做什麼?

近來國際經濟整合加速,台灣產業始終在失焦中徘徊、找不到方向,甚至出現空洞化危機。從世界脈動的演變,重新檢視自己的強項與劣勢,並將國家寶貴的資源做最有效的運用,就不會淹沒於鋪天蓋地的趨勢洪流中,進而掌握穩定前進的方向。

為協助台灣更靈活接軌未來,4大權威智庫提出4條願景路線--「全球資源整合者」、「產業技術領導者」、「軟性經濟創意者」、「生活型態先驅者」,同時搭配相對應的標竿企業案例,包括:台積電、鴻海、聯發科、誠品,解讀這些企業如何啟動升級引擎的竅門,幫你找出無所不在的商機。

【目錄】

〈推薦序〉 以服務業國際化迎接千倍機會 施振榮
〈推薦序〉 4大願景,照亮台灣 許勝雄
〈前 言〉為產業把脈,尋找擺脫困境的出路 詹文男

第1章 世紀大變局
提早因應!世界規則正在改變……
8個大趨勢告訴你:該做對哪些事?

第2章 我們該何去何從?
揪出問題!台灣產業面臨的困境與挑戰
跨越斷層,找回台灣失去的勇氣

第3章 蛻變,才能成長!
轉型思考!創造更多價值的行動方案
4條路線,讓世界驚覺台灣競爭力

第4章 走向「全球資源整合者」
引用國際資源,強化內部資源的不足
不僅是資源的整合,而是「價值的創造」
標竿企業之一:儒鴻企業股份有限公司
標竿企業之二:鴻海精密工業股份有限公司
標竿企業之二:聯強國際股份有限公司

第5章 走向「產業技術領導者」
掌握規格和專利,以技術創新提升獲利能力
選擇特定關鍵技術,並做到最好
標竿企業之一:台灣積體電路製造股份有限公司
標竿企業之二:大立光電股份有限公司

第6章 走向「軟性經濟創意者」
從生活與人文面出發,讓產品走入美感時代
文化與創意,也是經濟成長的動力
標竿企業之一:聯發科技股份有限公司
標竿企業之二:統一超股份有限公司
標竿企業之三:晶華國際酒店股份有限公司
標竿企業之四:法藍瓷股份有限公司

第7章 走向「生活型態先驅者」
透過獨特風格與步調的營造,打動人心深處渴望
滿足感官體驗,創造事業發展新契機
標竿企業之一:巨大機械工業股份有限公司
標竿企業之二:誠品集團

第8章 把願景化為里程碑的行動方案
全民響應!讓台灣早日實現四個願景
社會與企業,這樣做就對了!

【附錄】 實現4大願景的方便包


【推薦序】
以服務業國際化迎接千倍機會
施振榮(宏?集團創辦人)

全球化帶來世界變平的新挑戰,面對這個大環境的變化,台灣未來的機會在哪裡?台灣產業轉型發展該往什麼方向?台灣下一個明星產業是什麼?我想這些問題是大家所共同關心的問題,也是政府和民間都持續在探討的問題。

在此台灣產業面臨轉型發展的關鍵時刻,欣見包括資策會、工研院、台經院、中經院等台灣四大智庫,綜合各方研究內容後,在2015年出版《2025台灣大未來》這本書,正可提供關心台灣未來的讀者,透過掌握未來發展的趨勢,為自己所屬的產業找到一條最具競爭力也最適發展的路子來。

過去製造業的設備投資是台灣過去民間的投資主力所在,惟隨著半導體與面板等產業發展慢慢成熟,未來在設備方面的投資成長有限,而屬資本密集的石化業又因環保問題卡住,在製造業的投資成長逐年減少下,要彌補這塊減少的投資實屬不易。

在此情況下,我認為只有以擴大服務業在國內的投資,同時以服務業對外整案輸出,方能解決台灣GDP成長減緩的問題,同時替代產品外銷及民間投資的萎縮。

因此,我認為台灣未來的新機會將在於服務業的國際化,就是要透過“整案輸出”將台灣的服務業國際化,雖然走這條路有著「百倍的挑戰」,但卻也能讓台灣未來發展迎接「千倍的機會」,雖然發展服務業的挑戰極大,但這已是台灣未來永續發展不得不面對的課題。

這幾年,我一直在推動王道的思維與理念,對於台灣的未來發展,我也認為,產業界的發展應以王道思維為核心,建立一個共創價值、利益平衡的機制,打造一個王道的產業生態,讓產業中的所有利害相關者可以共榮共存,與夥伴一起建構一個多贏的產業生態。

在本書中,作者與產業研究團隊在綜合相關資料後,提出未來產業發展將走向四大趨勢--「全球資源整合者」、「產業技術領導者」、「軟性經濟創意者」、「生活型態先驅者」,同時介紹相對應的標竿企業案例,包括:鴻海、台積電、聯發科、誠品等等,透過這些標竿企業的介紹,相信對於關心產業未來發展的讀者來說,是極佳的參考資料,在此推薦給各位讀者。

4大願景,照亮台灣
許勝雄(中華民國全國工業總會理事長)

回顧台灣產業的發展軌跡,就像四季的更迭,歲月的輾轉。誠如希臘哲學家赫拉克利特(Heraclitus)所云:「世界上唯一不變的事,就是事物都不斷在變。」進入網路化時代之後,不僅加劇全球化競爭的態勢,商業環境更是瞬息萬變,令人眼花撩亂。

面對如此變化動盪的時代,我經常與大家分享一個觀念態度,就是:「你的視野有多廣,路就有多長,世界就有多寬。」由資策會MIC結合工研院IEK、中經院國際所及台經院三所研究團隊,共同致力出版的《2025台灣大未來--從世界趨勢看見台灣機會》一書,以2025年的觀察視野為基礎,提出未來發展的8大趨勢、歸納台灣將面臨的7大挑戰,最後以成為「全球資源整合者」、「產業技術領導者」、「軟性經濟創意者」及「生活型態先驅者」4大願景期許台灣。對於產業發展的經緯有宏觀的角度,對於台灣的未來展望更有巨人的高度,值得讀者們一再探究學習,並加以運用落實。

時間的巨輪不斷前進,世界亦從未停止改變。在此新舊交迭,萬象更新之際,本書鞭辟入裡的論述,就如同2015年的第一道曙光,照亮台灣產業界充滿希望的未來,使其在劇變中有依循的方向,旨趣深遠,足為借鑑,在此樂而為序推薦。

【前言】
為產業把脈,尋找擺脫困境的出路
詹文男(資訊工業策進會產業情報研究所(MIC)所長)

這幾年,台灣的經濟很悶,尤其是高科技產業!有人甚至提出「台灣高科技產業病了」的呼籲,希望各界共同正視「產業需要徹底轉型」的問題,並進一步能夠激盪出一個好的解決方案,讓產政學研可以一起攜手來促使台灣產業向上提升。

事實上,對於這幾年台灣產業所陷入的困局,大部分關心產業未來的人士都相當焦慮,尤其面對全球化的競爭,各國為塑造次世代經濟成長動力,紛紛展開大規模國家層級之產業前瞻規畫,台灣的確需要建立中長期規畫機制,系統化了解經濟、社會與科技的發展與互動、策略性掌握新興技術與政策工具、有效鏈結產業政策與科技政策,促使未來資源最佳化分配,進而獲得最大的經濟和社會效益。

除了思考未來產業發展的定位與方向,如何藉由前瞻過程中廣泛知識擴散、提升社會大眾及青年世代對未來產業發展趨勢的理解與想像,縮短政策施行的磨合期,也是政策規劃需要考量的面向。

為了協助產業掌握未來總體環境變化可能帶來的機會與挑戰,提供政府思考產業政策可以著力的方向,資策會MIC(產業情報研究所)結合工研院IEK( 產業經濟與趨勢研究中心)、KEC(知識經濟與競爭力研究中心)、中經院國際所、台經院三所研究團隊共同攜手合作,並邀請國內外智庫及資深研究專家參與,共同思考台灣產業可能的未來。

研究團隊以2025年為視角,分析全球環境的演變及其對台灣產業的衝擊與影響,並提出台灣產業未來在世界市場中可能的定位與角色,以及應該努力的方向。除了提出產業願景的可能思考,這項研究也提出在這些願景方向上,表現傑出的標竿企業,期盼透過這些個案成功關鍵要素的分析,可以協助產業思考自身的定位與未來的目標與策略。

正確及誠實面對台灣產業所面臨的挑戰,應是產業轉型的首要工作,其次是應思考如何結合及齊一產業、社會、學校、研究機構及政府的資源與力量,在共同的產業願景及方向上,盤點檢討、法規鬆綁,重新建構一個能夠讓技術、資金、人才願意往新市場投入的創新創業的制度、法規與環境,才有機會徹底擺脫目前產業所面臨的困境!

期許這本書能夠引發讀者對未來更多的思考與討論,更企望能夠對台灣產業未來的升級轉型,貢獻一份心力!


【試讀1】
世紀大變局

對於不可知的未來,世上很少有人能夠說得準。其實,未來並非神祕難測,唯有正確掌握趨勢潮流、提早做準備,一切就能指日可待。

對個人來說,不論是在學或是在職,要懂得用趨勢做生涯規畫,才不會被淘汰;對企業來說,也要視社會趨勢的發展提前布局,才能找到利基,賺到轉型升級的財富。

不過,想走在別人前面、更早掌握商機,你更需要的是多一點的「膽識」。當年美國旅狐運動鞋公司的總經理,以男女光溜溜的大腿來打廣告,引起社會物議的手法,讓大家很快認識這家公司,這就是膽識!

全球發展可觀察到百年循環,也有小循環,在台灣,通常我們習慣用十年來做預估的基準。2025年的世界將是什麼樣的情況?會像是電影演的那樣充滿科幻感?還是因為資源過度開發而面臨滅絕的危機?十年後的場景,儘管無法百分百提出答案,但就目前掌握的資料來看,處處有跡可循。

接下來,我們整理出8個重要的國際趨勢,看看這個世界,現在已經發展到哪個階段?對於未來,台灣的產業又該如何接招?這些攸關你我市井小民的生活,一定要知道。

趨勢1:高齡化、少子化、人口往城市集中

高齡與少子化(甚至無子化)的問題,大大翻轉了全球人口的結構。離台灣最近的日本,早在1973年就邁入高齡化社會,反觀目前的台灣,由於平均壽命延長及出生率下降緣故,也悄悄步上日本的後塵。

儘管多數已開發國家的人口成長趨緩,但多數開發中國家的人口成長速度,依舊居高不下。

開發中與新興國家,將成全球消費主力

根據聯合國的資料預估,2025年全球總人口將持續成長到80.8億人(詳見圖1),而「亞洲」和「非洲」是增加最快速的地區。其中,亞洲人口預估達47億7900萬人,占全球人口總數的59.1%,其次是非洲14億4600萬人,占全球人口17.8%。

如此人口結構的改變,透露出一件事:這將引發全球經濟版圖的變遷。若以人口數與GDP(國內生產毛額)推估「平均每人GDP」 ,2025年全球五大消費市場,分別為:美國、日本、中國、英國和印度。同時,美國國家情報委員會(NIC)也指出,開發中國家在2030年將擁有龐大的中產階級人口,成為全球的主要消費力,甚至到2050年,中國和印度的中產階級的消費能力,將占全球的50%以上。

將鏡頭轉向台灣,台灣外銷產業主攻的市場為歐美等國家,這些國家的個人年均所得約在5,000~2萬美元(折合約15萬~60萬新台幣)之間,若以人口增長的趨勢來看,個人年均所得1,500~5,000美元(折合約4萬5,000~15萬新台幣)的新興國家,由於消費人口大增,可望衍生優質平價市場(一種「平價奢華、高貴不貴、物超所超」的消費模式),消費力道不容小覷,是台灣產業值得把握的新市場和新商機。

趨勢2:高度全球化,新興經濟體崛起

全球化是一個漸進、動態的過程,自1960年歐美品牌業者把製造部門外包給東亞四小龍開始,代工製造業猶如游牧民族,以全球為界,尋覓生產成本最低廉的基地,造就中國大陸、東南亞、非洲、中南美洲等後進國家發展的機運。同時,隨著各國在世界貿易組織(WTO)或區域經濟體架構下,開放自身市場,跨國資本更有機會縱橫睥睨各國市場,加速資金、貨物和服務的跨國流動。

2008年美國雷曼兄弟破產,擴大成為全球金融海嘯,歐美金融業受重創,經濟衰退,消費力不振,連帶使得亞洲製造業衰退,經濟成長停滯,最後演變成為全球經濟危機。顯見在全球化之下,世界經濟相互牽動,各國都被納入國際性的「風險社會」,也因此,反全球化的社會運動風起雲湧。

儘管反全球化思潮在各地烽火四起,2025年的全球化仍是擋不了的趨勢。

運輸建設密度會愈來愈高

如果把一個經濟體比喻為身體的運作,交通運輸就相當於血管,以運輸養分到全身,或是代謝廢物。在近幾年全球化加速的發展下,各國的運輸建設益顯重要。

經濟合作與發展組織(OECD)於2012年發表《2030戰略性運輸基礎設施需求》報告指出,2030年全球GDP預估成長一倍。其中,航空載客量15年內成長1倍,空運20年內成長3倍,海運成長4倍。此外,2010~2030年之間,國際航空運輸每年成長4.7%、海運及裝箱流量每年成長6%以上,陸地運輸則每年成長2%~3%。

趨勢3:電子商務國際化 資安事件層出不窮

行動網路也衍生出新興的交易模式,並創造一批新型態的消費者--他們期待更快捷的運送與交易方式,以及更實際的資訊。因此,企業必須要更強調品質與價格的競爭力,再搭配金流和物流服務的整合,提供全方位服務。以2013年中國大陸的「雙11」(11月11日)為例,在阿里巴巴的造勢下,引爆網路購物狂潮,一天成交額近人民幣350億元(折合約1,750億元新台幣),將近2012年的兩倍,也創下全球網路購物單日銷售的新紀錄,相當於台灣2012年六千億網購市場的三分之一,足以展現大陸民眾驚人的消費力。

研究指出,2013年全球電子商務(包括行動商務)市場約成長17%,達1.22兆美元,預估2014年將再成長18%、達1.44兆美元。其中,以亞太區域成長幅度最高,尤其是大陸。根據中國大陸商務部統計, 2008~2012年大陸B2C市場年平均成長率高達68%,C2C成長率也達66%,2013年整體線上交易規模突破人民幣1.7兆元。進而帶動相關商品、物流、金融等行業發展,為大陸內需市場挹注了相當的能量。

不過,電子商務的發展也帶來一些影響。首先,網路購物已逐漸造成實體通路的成長停滯,根據中國商務部指出,2015年大陸網路消費將達整體零售額的10%,2020年預估達20%,到時候可能會排擠傳統零售通路,導致其營收大幅下滑,甚至倒閉,未來造成的失業問題恐將比想像中嚴重。其次,跨省、跨境及跨國銷售帶來的稅務問題、網路購物糾紛的管轄與處理,也引發不少討論,這都是電子商務發展必須處理的課題。

就目前為止,各國電子商務體系已形成既定的生態體系,各自擁有核心競爭力,形成市場進入障礙,台灣在參考學習各國策略發展及創新模式之餘,也應該思考如何協助台灣電子商務產業國際化,進一步將廣大的中小企業帶向全球市場!

趨勢4:創新的原動力:跨領域科技整合

現在是講求多元化的年代,例如,企業追求人才多工,社會朝向多文化,娛樂講求多媒體影音,因此,「單一技術」早已無法達成產業創新。

今日的創新,主要來自跨領域技術的整合,而科技來自人性,創新與社會人文有密不可分的關連性,例如基因工程、仿生技術(Bionic Technology),以及可攜式多功能產品等明星產業,都是整合了不同學科的知識,達到的產業創新。根據國際專家預測,2020~2025年最蓬勃的技術發展,將展現在生物科技(Biotechnology)、智慧型材料、微型化與資通訊技術等領域。

生物科技無所不在

什麼是「生物科技」?這是一種結合生物、化學、醫學和電子工程等方面的科學技術,應用範圍之廣,可說是繼石油化學、資訊科技後的另一波技術革命,甚至為生命本身帶來改變。比爾.蓋茲(Bill Gates)在1996年就曾說:「生物科技將像電腦軟體一樣改變這個世界。」

到底,生物科技應用在生活哪些地方呢?若從發展歷程來看,可分為三個階段:第一階段以人類醫療用產品為重點,例如,運用基因重組來生產胰島素和治療心臟病的抑制劑等;第二階段擴大到提高農牧業經濟價值上,像使用生長激素促進畜牧動物生長,或基因改造作物等;第三階段預料將對能源生產和環保等領域,帶來正面貢獻。

自從2002年完成解讀的人類基因圖譜,未來可望成為開發生技製藥,或為化學藥物篩檢的重要資料庫。基因改造部分,目前有九成以上的基因改造食品為農作物。基因改造的重點,放在增強其產量、抗病害或增加營養成分。不過,基因改造食品的安全問題,勢必成為國際相關組織持續探討的重要課題。

複製技術也是目前熱門的生物科技,但未來10年,仍屬於道德爭議相對較輕的部分,包括做為改善遺傳疾病與自體移植用的胚胎幹細胞研究、彌補化學合成藥品不足的生技製藥與基因改造作物等。

趨勢5:區域經濟成常態,中國與印度國力增強

在經濟全球化趨勢下,為了提升國家競爭力,各國都積極加速自由化與國際化。例如地理相近或利益相似的國家之間,會透過區域經濟整合,加深產業之間的鏈結互動,強化國家經濟體的發展優勢。而這股區域經濟體整合的趨勢,在未來勢必不斷加速。區域整合既是全球經濟發展的必然趨勢,台灣如何突破外交困境、爭取加入區域經濟體,避免被邊緣化,已是當務之急。

兩岸經貿正常化,是台灣參與區域整合的關鍵

台灣位居東亞地理位置中心,自古以來,一直與香港、日本、韓國,及東協國家有著密切的貿易往來。未來東亞區域經濟整合後,台灣如果能成為一份子,就可以利用自由貿易機會,快速帶動國內經濟成長;反之,如果台灣不在其中,台灣與其會員國之間的貿易,就會被東協會員國內的貿易取代,經濟成長必定會受到威脅。

中華經濟研究院曾利用全球貿易分析模型(GTAP)的分析結果顯示,在「東協加一」情況下,台灣如果沒有進入此自由貿易區,則台灣的每年GDP會減少0.2%。另一方面,在「東協十加三」的情況下,則台灣每年GDP會減少1.0%。值得注意的是,「東協十加三」包含韓國,而韓國產品與台灣相似度超過八成以上,當韓國產品進入中國大陸或東協國家免關稅時,仍有關稅設限的台灣,恐怕就會衝擊到國內的產業了。

由於中國大陸和台灣的經濟依存度高,自2008年起,台灣也密集與大陸經濟合作交流,陸續已完成的策略包括:兩岸大三通、兩岸產業合作交流、開放陸資與陸客來台、兩岸經濟合作架構協議(ECFA)等協議簽定,同時鬆綁兩岸管制、強化兩岸經貿交流,加速與中國大陸的區域經濟整合。希望透過兩岸政經關係的緩和,讓台灣能夠順利加入其他區域經濟體的連結,積極尋找台灣在區域經濟發展中,不可被取代的地位。

【試讀2】
台灣產業面臨的新挑戰

懂得自己的劣勢,才能揚長避短、預做因應,以迎向未來挑戰。當年台灣的經濟奇蹟、科技島,儘管已成過往雲煙,不過,哪個台灣人不想挺直腰桿再度走向國際?但現在的局勢似乎不像過去,困難度相對提高,到底問題點出在哪裡呢?

挑戰1人口紅利消失

前面一章提到,台灣在2025年進入超高齡社會,也就是說,2025年超過65歲的人口會占總人口的20%。雖然總人口仍在成長,但2019年就達頂峰,其後開始遞減。若單從14~65歲的勞動力人口來看,勞動力總數已在2012年達到頂峰後,反轉向下。

這種趨勢,明顯衝擊到勞動供給市場與內需市場。因為勞動人口減少,導致生產力持續弱化、各級產業勞動人口高齡化,連帶造成內需市場規模萎縮,縱使入境人數的消費,也難以彌補少子缺口。

在台灣百年的發展歷程中,從來沒有經歷過人口萎縮的情況,過去經濟發展思維,都以「人口持續增長」來模擬與推動,例如核心理念定為「打造人口成長、富裕繁榮的國家」,目標以「效率生活與高品質生活模式」為主,於是,政府就把焦點放在建構基礎建設、教育設施、城市開發,推動產業發展與國際接軌等項目。面對未來「不增反減」的人口數量,政府在政策基調上,應轉變為發展「適應人口減少、友善高齡的國家」:在核心政策理念上要更著重於善用國家資產(人、資源、金錢),提高人民的生活滿意度;目標則以「創造公平、開放、包容的社會」為主,提出讓人民感到富裕及希望的政策,消除對未來的不安全感。

人口結構變化是全球先進國家都會面臨的課題,不同的是,台灣的人口問題來得又快又急,因應時間不多,所以更應凝聚各界對人口高齡化及少子化的共識,進行全面性的思維轉換,以彌補生產力缺口。該怎麼做?

解方:推動產業本質的調整與轉型
→ 從勞力密集轉為知識與創意密集,落實軟性經濟創意者的產業發展目標,強調「非實體要素」(如軟體、知識、情資、配方、藝文、理念、關懷等內涵)為產業所帶來的價值。

解方:強化職場環境與獎勵工作
→ 導入自動化、智慧化、具通用設計概念的生產設備與機具,既能降低勞動力的耗損,也可降低高齡人口就業的困難度。此外,提高有助於「技術進步率與勞動生產力提高」和「抗老化、抗失智」的相關科技資源補助比例,即時掌握高齡趨勢,進行產品創新。

解方:導入小型化都市規畫概念
→ 建構親老適齡的生活與居住環境,使高齡者可以在機能便利的都市中獨立生活,讓年輕勞動者無後顧之憂地投入較高附加價值的工作,避免因偏遠地區過度分散的照護需求,造成日後青年勞動者的無謂耗損與排擠效應。另一方面,針對高齡少子化所導致的內需市場萎縮,應積極利用我國多元文化、便捷交通與觀光等資源,完備易居、宜居的生活要件,吸引國際觀光、商務、退休人士來台短居或長住,維繫內需市場規模。

解方:設立自立經濟區
→ 自立經濟圈是兼具生產、生活、生態機能的精實區域,在人口減少的過程中,都市集中會愈來愈嚴重,為了強化資源運用效率,建議結合工業區與商圈資源,推動人口和商業活動的遷徙、集中,並倡導在地農工商鏈結,打造友善環境的親齡城市。

挑戰2國際人才競奪與人才斷層

除了面對人口結構的隱憂,台灣還可能面對國際人才競爭、人才斷層、世代接棒等多項嚴峻挑戰。

隨著全球化趨勢,高階白領人才和藍領工人也隨著跨國公司跨境移動。針對高階人才,各國留學政策日趨開放,同意白領階級留在原留學的國家就職。部分國家也運用積極的人口政策或移民政策,吸引他國的技術人才與經理人才到該國留學或工作。反觀台灣的移民政策仍趨保守,已經影響到台灣產業的國際化的進展。更令人憂心的是,鄰近中國大陸、香港、新加坡不斷地主動來台招攬人才,對台灣勞動力形成強大的磁吸作用,產業挽留人才的壓力恐將倍增。

看看台灣的教育系統,儘管推動改革,技職體系學校紛紛轉為大學,大專院校從原本的58所,快速倍增到169所,非但產業技術人力培育不足,大學生和碩博士人數持續增多,也造成延後畢業情況普遍。人才培育不能配合產業需求,導致產學脫節,人才學非所用、質量失衡。

台灣產業發展迄今,不論是大型企業集團或是中小企業,普遍面臨世代接棒關卡,第一代企業創辦人多半是技術出身,凡事親力親為、勤儉刻苦、專擅管理,而第二代在相對優渥的環境下成長,學歷高,但卻被認為較缺抗壓性、耐挫力,如何回到工廠,繼承父執輩的創業精神和技術,並善用自身優勢為企業開創另個高峰,是許多家族企業普遍面臨到的處境。另一方面,台灣的中小企業多屬家族經營,人治色彩濃厚,如何在下一階段選任專業經理人掌舵,讓公司從家族企業脫胎換骨成為社會企業、建立可長可久的經營模式,也是一大考驗。

說實在,企業世代接棒牽涉的層面極廣,而接棒的專業經理人或第二代能否獨挑大樑、順利傳承,並非易事。過去,台積電、宏?等企業,一度曾接棒給專業經理人,但在遭遇嚴峻的經營挑戰下,只能由創辦人回頭掌舵,另謀新出路,在在顯示接班繼承,是台灣企業不可不提早思索的核心課題。

【試讀3】
躍登世界舞台的四大願景

當今的經濟型態與環境,在眾多因素交錯影響下,不僅變化快速,也更難以預測。過往訴求單一發展願景與目標,現在就無法符合時代潮流,也無法回應台灣多元社會的需要,所以在未來願景的規畫上,要創造出一個能尊重多元價值的均衡社會,以邁向活力富裕的亞洲中心。

接下來,我們歸納演繹了未來能夠帶領台灣向前邁進、脫離產業發展瓶頸、增強整體國家競爭實力的四大願景路線,分別為:

願景1成為「全球資源整合者」

所謂「資源」,可以是有形的,代表所有能夠被人們持續開發與利用的自然物質和能量;或是無形的,例如訊息資料、勞動力、人際關係等,廣泛地存在於自然界和人類社會中。

資源的價值,來自人類的需求與利用。不過,隨著社會進步,人類需求也變得日益複雜,單一資源的利用,早已無法滿足時代發展,加上出現新興的交易制度、企業體與開發技術,更加速資源運用的效率,影響資源的整併及利用方式。

鑑於資源利用可以帶來生產力、滿足人類社會的多樣需求,進而帶來更多財富,因此,國家若擁有資源,或有能力妥善使用資源,該國的產業與企業,就容易從中獲得相當程度的國際競爭力。

代工起家,對全球資源整合不陌生

台灣雖然不是資源大國,回顧其產業發展史,卻處處可以發現它扮演著國際資源匯聚與整合利用的蹤跡。

追溯16、17世紀,當時荷蘭人成立的東印度公司,就是以台灣為轉運基地,大量進行歐洲與中國、東南亞間的瓷器、香料等轉口貨品運輸交易;而日治時期為求能大量開採,從台灣輸出蔗糖、檜木、樟腦、茶葉等物料,並且大幅興建陸路、港口、電力、電信等基礎建設,幫助台灣奠定了直接向全球各地外銷貿易的硬體基礎,也累積台灣商人的國際貿易知識與膽識。就這樣,從二次大戰後至今,台灣農產品及農產物料加工再出口,隨後再將工業產品賣到全球,台灣向全球開啟資源的流通史,不斷地書寫下去……

1960年代,台灣勞動力相對全球先進工業國而言仍尚稱低廉,且為追求各種經濟成長與做生意的可能,因而形成排外意識較低的開放氛圍,國民政府以〈獎勵投資條例〉,吸引採行國際分工策略的製造大廠,將台灣納為其代工基地的一部分,再將台灣製造的成品或半成品,運回本國或第三國銷售。1966年,台灣的工業製造品出口額首度超越農產加工品,當時中小企業主積極往返海內外,爭取國際訂單在台加工,創造「家庭客廳即工廠」的榮景。之後,大型企業主再將代工產品規格化量產後再出口,為台灣創造外匯收入,推動經濟與社會成長復甦與國際化。

奠基於早期發展經驗,跟隨全球化腳步,台商早已走出台灣,憑藉著既往熟悉的進出口貿易流程,與規模製造等經營模式,大量在各國投資布局。

整理過去這段發展經驗,不難看出,台灣在全球資源的運籌與整合利用上,大概區分為兩種類型:其一是六、七○年代至今,為人熟知的製造價值鏈整合,即透過整合不同地區所供應生產的原物料及零組件產品,在特定地區聚集,並完成最終產品加工、組裝與運銷工作,以低成本、製造彈性和回應速度,滿足各地市場變化多端的需求;另一種類型,則是回歸到貿易服務的核心功能,就是以支援生產製造的價值活動為主,提供全球製造業者相關的整合性服務,例如物流運籌、商貿會展、金融等支援性服務業。

願景2成為「產業技術領導者」

什麼是「技術」?以《說文解字注》的說法,是指熟練的技巧;《韋氏詞典》則定義為特定領域知識的實際應用,或是一種能將知識加以實際運用的能力。聯合國工業發展組織曾在1973年提出,技術是指為了達成製造出某項產品的目的,因而建立起一個企業所必須具備的知識、經濟和技巧;世界智慧財產權組織也於1977年提出,技術是一種有系統化的知識,目的為製造產品、改良製程或提供服務。

亞當.史密斯(Adam Smith)在《國富論》中也強調,專業知識和技術對經濟成長的貢獻,而提出《經濟發展理論》的奧地利學者熊彼得(J. A. Schumpeter)更指出,知識創造與創新活動是產生技術進步的原因,也是長期經濟的動能。由此可見,技術是促進經濟成長不可或缺的要素。

台灣政府除了將大量的研究資金投入於國家型計畫中,也透過與國外私人企業技術合作的方式,取得IC產業的新技術,並以公轉民用的專業晶圓代工廠支援大量的IC設計構想,催生台灣在地上中下游的產業鏈與產業群聚集成,連帶促成民間的設計公司,以較低資金成本與投資風險的情況下大量崛起。

以創新為基礎,建立全球關鍵技術

這次技術轉型經驗,一方面化解台灣傳統產業紛紛出走,尋找更低成本製造基地的危機,另一方面也為台灣在電子技術領域上,帶來了開創性發展,讓台灣的電子科技先站穩世界市場,再以穩定的生產品質、快速的產品設計,逐漸在全球的各區域市場嶄露頭角。

之後,其他產業紛紛效尤電子業的經驗,掌握各環節,從源頭產品設計、標準制定、專利掌握、關鍵零組件與創新材料的自主研發生產、製程操控、到產品外形內裝設計、行銷推廣活動與品牌塑造等,帶領相關供應商共同成長。

未來台灣若想要成為「產業技術領導者」,其代表性產業或企業,除了要能夠在特定領域中,開創出引領產業規格標準,或是與製程技術、研發設計相關的核心知識,更要率先投入資源,將所得的核心知識具體實現,進而催生具突破性的關鍵技術與材料,帶動或影響其他產業領域技術發展,或將既有的技術與材料等重新包裝,定義出創新應用,並產生後來居上的技術應用成果。

台灣成為「產業技術領導者」所彰顯出的時代意涵與價值,在於以技術創新的優勢,扭轉代工的地位,提升獲利能力,主動爭取授權、合作或仿效,提高附加價值,最終取得超額利潤。

願景3成為「軟性經濟創意者」

經濟發展至今已成所謂的「知識經濟」時代,國力競爭層次早已不是武力、天然資源或是規模經濟,而是善用無形的知識(軟實力),創造出受社會認同,且擁有高度感染力的產品、服務,甚至是典範人物,反而更能在當今時代展現出獨到、優異的影響力。

灌輸軟實力,活化現有產業

在這個時代中,掌握軟實力帶來的影響力更加重要。台灣政府和企業要跳脫追求規模製造的傳統思維,以台灣多元的文化底蘊與自由開放的心態,孕育出自主創新的軟實力。

台灣未來要成為「軟性經濟創意者」,其代表性產業或企業,除了要將「非實體要素」(例如軟體、知識、情資、配方、藝文、理念、關懷等內涵)投入於各式企業活動的應用,更須具備將這些「非實體要素」用來帶動有形產品設計、無形經營模式、服務內容等變化,產生有別於過往風貌與感受的能力,進而形塑品牌資產。

台灣成為「軟性經濟創意者」彰顯出的時代意涵與價值,是促成各式「非實體要素」重複應用於相關活動與關聯性產業中,擴大無形資產的影響力與持續性,甚至是藉由完備的系統性整合,與傳統產品或服務做區隔。

願景4成為「生活型態先驅者」

從行銷學觀點來看「生活型態」,是指個人依據自我偏好、興趣與主觀意見,來分配自己擁有的時間、金錢等資源。更寬廣的定義則是指,個人受到內在價值觀與外在環境的影響,生活方式展現出來的態度、信念、意見、期望、畏懼、偏見等特質,並由這些特質來分配時間、精力及金錢等資源。

回頭看台灣的生活型態,在國際社會上有何獨特迷人之處呢?

多樣的生活型態,間接創造體驗經濟型態

受到民主政治洗禮,台灣允許非營利組織自由設立、開放集會活動、政治充滿活力、人民對不同文化能夠兼容並蓄,使得經濟穩定的台灣,得以在全球化互動往來的過程中,依循國際趨勢,同步調整生活步調,卻又不失去對在地傳統文化特色與人文風情。

此外,在台灣經營的產業與企業主,都能時刻關注影響全球的熱門議題(例如簡單樂活、環境保育與永續發展等),並適時將這些全球關懷納入企業經營理念,化為企業的經營模式和產品設計。同時也透過產品或服務,跳脫單純銷售產品或服務形式,向人民推廣這些重要的生活概念、展示新的生活風格,或者是推廣到其他國家市場,吸引他國人民認同、了解台灣獨有的生活風潮,儼然是彰顯台灣在地生活文化的幕後推手。

這些產業與企業主,懂得從生活與情境出發,塑造感官體驗及思維認同,藉此抓住顧客的注意力,也自己的商品找到新的生存價值。這就是所謂的「體驗經濟」的概念。

1999年約瑟夫.派恩(B. Joseph Pine II)和詹姆斯.吉爾摩(James H. Gilmore)所著的《體驗經濟時代》一書,主張企業應以消費者需求為核心,運用服務內容與程序搭配實體產品。猶如一齣戲要有好的腳本及道具,服務人員為配合演出者,在精心打造出相襯氛圍的場域空間中,讓主角(消費者)進行一場獨一無二的表演,並從中獲得自我滿足感與值得典藏的回憶。消費者會願意為這樣的經驗支付費用,同時產生好口碑,以推薦吸引其他人採用,或進行重複上門消費。

「體驗經濟」對生活型態所能創造的商業價值,下了最佳的註解。企業必須仰賴大量相關配套的軟硬體設計與服務人員,營造在地體驗的時空氛圍,讓體驗流程順暢進行,最終讓消費者擁有完美而感動的觀感。簡單來說,體驗經濟不僅能夠創造商機,也會帶動創新的服務模式,產生大量產品與服務需求、創造新的工作就業機會、營造新科技的運用空間,既提升既有產業,也催生出新興產業。


【試讀4】
鴻海的故事

鴻海猶如元朝蒙古帝國,鬥志十足,驍勇善戰,懷抱開疆闢地的雄心壯志。究竟,它是怎麼從零開始,打造出今日的科技帝國?

■ 草創考驗與資本擴張(1974~1984年)

創辦人郭台銘,過去曾在台灣的大型船務公司,負責船期安排以及押匯工作。這段期間,他發現,紡織商每天都在搶著出口航位,於是體會到「在台灣從事出口製造業,是極有發展潛力的行業。」因緣際會下,就跟幾位同學合資,加上母親標會的10萬元,設廠生產黑白電視機的旋鈕。

草創初期,技術不足,無法大量生產、穩定交貨,結果資本耗盡,原股東逐一退出,但他仍堅持找出模具生產的關鍵技術,並自行摸索管理方式,同時找訂單、買原料。創立第四年,終於能成立自己的模具廠,完成模具生產的標準化作業,就這樣,一步步累積競爭能量。

擁有技術後盾支援的鴻海,開始拓展全球業務。為了爭取顧客訂單,郭台銘曾淋雨罰站4小時,只為了見到顧客一面,或不惜等待5天,每日以2個漢堡充飢,只為得到向客戶做產品介紹的5分鐘。憑著這份工作的熱忱,鴻海從製造出發,營運績效逐漸起飛。

■ 開拓市場富士康品牌創造期(1985~1990年)

1981年,電腦市場處於尚未開發的處女地,IBM推出第一部個人電腦時,其他連接器公司仍把市場鎖定獲利最豐厚的家電產品,但鴻海已決定進軍個人電腦連接器,成為企業經營的轉捩點。自此,鴻海從機械業邁入科技業,為現今的鴻海帝國,打下基礎。

儘管個人電腦連接器的成本,僅占電腦總體成本的4%,但在IBM剛推出個人電腦,加上當時風行電視遊樂器的推波助瀾下,讓鴻海的營運大好,資本額從1982年的1,600萬元,成長到1983年的4,600萬元,短短一年間,成長超過兩倍。1985年,鴻海自創連接器品牌,在產品供不應求的情況下,1987年積極擴廠。1989年,鴻海前10大客戶中,外國企業占了8成,正式邁入全球化。時至今日,連接器仍是鴻海維持高度營業額的金雞母之一。

1985年,鴻海創立富士康(Foxconn)品牌,成為最重要的分水嶺--鴻海從早期產品技術加工發展策略,進而自創品牌。之後,富士康逐步擴展生產項目,從電腦、通訊、電子、數位元、汽車零件、通路等6C產業,延伸鴻海生產軸線。

1988年,鴻海在中國深圳建立廠區,富士康企業體系逐漸壯大,成為全球最大的電子產業專業製造商。鴻海獨創eCMM(Component,零組件、Module,模組、Move,系統組裝產品)代工模式,以e化為基礎,零件模組化設計為核心思維,設計作為企業競爭優勢,高度整合價值鏈,充分展現「一地設計,兩地製造,第三地交貨」的全球運籌策略。同時,鴻海布局遍及海內外,橫跨亞、歐、美三洲的製造基地,能快速提供產能,滿足顧客的即時需求。

隨著視野逐漸拓展,鴻海的體質上從模具轉向電腦資訊科技鏈,鴻海也從在地工廠走出台灣,邁向了全球布局。1998年鴻海首次入列美國《商業週刊》全球資訊百強,而1999年首次GDR募資,以10%溢價,創下台灣企業海外籌資歷史記錄。同年,還榮獲國際專業財經媒體《亞元雜誌》(Asiamoney)評選為當年度台灣最佳管理公司。

在這個階段,鴻海的全球經營策略,以「科技應用」、「垂直整合」、「品質精密」的高效率製造技術,為全世界主要品牌生產硬體產品。其他策略操作還包括:與協力廠商策略聯盟、集中發展全球運籌能力、擴充生產能力、增進垂直整合生產流程、保持先進技術和靈活產能等。

鴻海之所以能夠擊敗同業,快速掌控市場,是因為交期準確、品質優良、成本優勢。從另個角度來看eCMM模式,鴻海從價值鏈上游出發,緊握關鍵零組件技術,逐步朝向下游整合,在垂直整合效益下,鴻海具備規模生產的優勢。

■ 跨國投資、放眼全球時期(1991~2000年)

1990年代初期,個人電腦及網際網路市場出現爆炸性成長,鴻海抓緊時勢,迅速發展機光電整合計畫。此階段,鴻海營運如日中天,擴大海外建廠,並由於面臨專利官司,決心展開產品專利權的布局規畫。直到2000年,鴻海市值突破新台幣1,000億元。

鴻海在此階段最重要的是專利權布局。1991年,連接器製造大廠AMP主張,鴻海連接器所使用的金屬卡扣侵犯AMP專利,提出專利訴訟,鴻海一面與AMP打官司,一方面改變產品設計,並從培育法務人才出發,有系統地建立產品專利布局策略,更著重產品研發專利與企業創新。

隨著版圖擴張,鴻海不論是研發或製造,都得面對全球競爭,鴻海必須?熟智慧財產與專利的運作模式,因此鴻海有300多名法務人員,每人每年平均150天以上在工廠內工作,除了掌握世界各地產品的研發、製造、品管流程外,也進行專利權的布局。

■ 科技研發、專利創造(2001年~迄今)

進入21世紀後,鴻海積極追求企業成長,擴大服務項目的垂直整合,每年進入高速成長,年營業額成長2,000億元以上,2005年鴻海集團總營業額突破新台幣兆元,取代EMS大廠偉創力(Flextronic),成為全球最大代工廠。

2003年,隨著筆記型電腦取代桌上型電腦,鴻海營收成長減緩,不到半年即改變經營模式,加速併購產品產業鏈企業。一方面搶訂單,另一方面又快速引進一批研究人員,跨足電子、奈米、無線及遊戲娛樂等事業,開始朝向「科技鴻海」目標邁進。

2005年,鴻海藉著旗下富士康在香港股市掛牌成功,趁勢併購多家手機工廠,為當時的手機三巨頭Nokia、Motorola、Sony Ericsson等廠商代工,更以「賺取高毛利零組件,奉送設計、製造」的營運模式,獨步業界。2010年底僅鴻海單一公司營業額就破美元千億,擠身全球前50大企業之列。

鴻海創辦人郭台銘打造鴻海的獨特文化。郭台銘作風強勢,採取軍事化管理模式,大小主管從早開到晚是常事,在會議中,不斷地演練各種步驟,挑剔任何環節,每個細節清清楚楚,就是為了有效達成目標,提高執行效率。

執行紀律是鴻海全體員工追尋的最高指導原則,所有流程都有嚴謹的管理表單,以落實合理有效率的行政管理目標,即使高級幹部也必須填妥管理表單中的任何細項,否則會被退件。此外,鴻海要求責任歸屬分明,以賞罰分明,來汰弱留強,而在賞罰分明的軍事化管理下,鴻海不斷擴張,長期維持驚人戰力。

鴻海重視人才的栽培,廣納賢士良才,集團中,擁有機械專長博士學歷人才超過十幾位,並視人才為最大資產,鴻海以高薪高獎金聘請經理人,並培訓接班的年輕幹部,設立「新幹班」,給予儲備幹部教育訓練和演講,顯見鴻海集團對新進人才的重視,新幹班成員銘記:「初階幹部要有責任心,中階幹部要有上進心,高階主管要有企圖心。」的人才素養宗旨。

鴻海對於實力堅強、認真打拚的員工,也不吝於栽培,成立IE(工業工程)學院,透過職訓方式,協助新人儘早投入工作,培育員工「靠腦力賺錢,不是靠勞力賺錢」的能力。

鴻海的另一大資產,是與國際大廠間的深厚關係。鴻海苦心經營客戶,跟國際品牌客戶的關係,早已不是被動代工,而是進一步提升到共同開發、設計的層級,比如,鴻海派任專員常駐Intel,使不起眼的連接器與英特爾CPU規格能夠及時同步。此優勢鞏固鴻海在產業價值鏈的地位。

另一個例子是鴻海爭取康柏電腦的訂單(2001年併入惠普電腦)。1987年,當時的康柏電腦在台灣還沒有對外採購單位,郭台銘親自帶著連接器樣本,赴美爭取康柏電腦訂單,起初頻頻吃閉門羹,然而,郭台銘為了爭取其訂單,甚至直接在康柏的休士頓總部旁設立工廠,康柏只要有新設計,最快當天就能看到樣品,終於獲得了康柏的長期訂單。

鴻海為了深化客戶服務,更在全球三大洲都建立了出貨據點,全球運籌下的產業鏈體系,可以做到讓合作客戶沒有任何庫存壓力。比方說,若是客戶向鴻海訂10萬台電腦,對方不需要庫存和提供各種零件,因為鴻海的eCMMS代工模式,早就把各種組裝零件「模組化」,接單後,可以馬上組裝零組件,出貨到客戶指定的地點。

為了從「製造的鴻海」轉型為「科技的鴻海」,鴻海深知累積研發能量才整體集團業未來的方向,因此積極在研發創新和專利權布局。在研發方面,鴻海不只撥列研發經費,更設立獎金制度來鼓勵研發,研發人員只要提出專利申請,都有提案獎金,如獲智慧局核准,又有一筆獎金,發明專利獎金比申請新式樣等專利高,若能申請到美國或他國專利,除了提供高獎金外,還有額外獎勵。

舉例來說,鴻海在進軍光通訊零組件為主的「鳳凰計劃」,就先用「專利地圖」(Patent Mapping)了解光被動元件的所有專利,再決定未來的研發重點。由於投入豐厚的研發資源,鴻海獲得許多專利,比如,2011年,鴻海在台灣提出專利申請的件數高達1886件,獲准1018件,連續三年蟬聯台灣專利申請及獲准的「雙料冠軍」。鴻海目前已建立「智慧資本管理分析系統資料庫」,除了自身過去積累的5000多件專利權資料,還有國內外企業智財權資料、戰略分析,規模相當可觀。

為了找尋新的投資領域,鴻海在10年前就開始進行資料蒐集,近年當紅的先進技術,如光通訊、生物科技資訊等,鴻海早已詳盡分析先進科技專利的商業價值評估,並加以歸類建檔。

此外,為了開拓多角化經營,鴻海甚至已著手研究美國零售業龍頭沃爾瑪(Wal-mart)的賣場管理,以及麥當勞、肯德基的連鎖店經營。鴻海的企圖心已從上游製造端,延伸到下游的通路系統,從3C產品,擴張到7C領域,包含汽車電子(Car)、內容(Content)、生技醫療(health care)與資訊通路業(Channel)。

鴻海帝國同樣面臨的隱憂和挑戰,它的挑戰包括:核心管理成員求去、子公司富士康國際營收額下滑、虧損成為常態、通路事業陷入僵滯、機器人研發及導入不順、無法順利入股夏普與整合產業鏈對抗韓國三星的效果不明顯等問題。

同時,鴻海還必須面對整體環境轉變,一來是中國大陸投資環境轉變,富士康過去主來的獲利基礎是廉價的土地成本、勞動成本、融資成本,與優惠的稅收政策,但隨著廉價和優惠的條件已逐漸消失,鴻海必須找出應對之道,二來是全球景氣低迷,科技產業的競爭進入白熱化,成為鴻海未來拓展版圖時的考驗。

雖然難題不少,企圖心旺盛的鴻海集團卻從未向困境低頭,反而更積極拓展事業版圖,企圖進行製造、通路與品牌布局,希望展現出一條龍垂直整合的實力。比如,從2009年起,鴻海與德國通路商麥德隆合資,在上海設立萬得城電器,從製造業跨足服務業的企圖心旺盛。而2012年10月,鴻海旗下的零售通路賽博數碼,於大台北地區試營運,並由賽博數碼操盤鴻海的60吋LED TV。

霸氣十足的鴻海,在科技、製造產業已打下一片江山,未來在7C領域中,將展現出何種經營實力,令人期待。


【試讀5】
寫給社會的行動方案

方案1 建構多元包容的社會

一個社會能夠擁有包容力,才能吸引各種外來資源與人口的流入,讓多元文化萌芽、茁壯與深根,進而激盪出燦爛的火花,衍生出不同的想法、概念和價值觀,推動知識進步與創新。

對台灣來說,無論是要發展為「全球資源整合者」,還是「軟性經濟創意者」,都需要一個超越國籍、族群、種族的環境,讓社會跨步前進。閉門造車的社會,只會有僵固的文化、保守停滯的力量,無法整合全球同步的新穎觀念,最後難以提升發展。

外來的資源和多元人口,其不同的視野、生活觀、價值觀和國際觀,會慢慢內化為國人自身的能力,也才有機會培養出獨特的競爭力。相同的邏輯,放在企業上也是一樣,企業能尊重個別員工的價值觀,員工才得以貢獻一己之力,協助企業更上層樓。