耐操好用,豐田怎麼培養員工?:8動作,讓人「懂得在工作上運用智慧」, 全世界的草莓都被他們煉成鋼!

若松義人 著、郭乃雯、易起宇 譯

  • 出版商: 大樂文化
  • 出版日期: 2014-10-26
  • 定價: $280
  • 售價: 9.0$252
  • 語言: 繁體中文
  • 頁數: 256
  • ISBN: 9869105033
  • ISBN-13: 9789869105033

下單後立即進貨 (約5~7天)

買這商品的人也買了...

相關主題

商品描述

<簡介>

如果屬下跟你說:
我們公司的市占率超過15%,我們的不良品不到1%,我們贏過競爭者….
做為主管的你,是高興自己做出這樣的成績,
還是會跑到街上確認數據呢?
我相信大多的管理者是前者,但豐田式的管理卻不是這回事….

本書作者親炙豐田式管理創始人大野耐一真傳,
具體提出實際案例與做法,
詳實剖析豐田如何能成為世界第一、獲利超過一兆。
如何憑八個動作,即使面對全球不同文化,始終能帶出同樣耐操好用的人才…

【本書特色】
什麼是豐田式管理?
豐田式管理的原點在於「人」,豐田式管理強調的「改善」,則是為了培養「懂得在工作上運用智慧的人」。日本豐田汽車能夠登上世界第一的王座,最重要的原因,就是在製造產品之前,先創造人才,讓員工懂得面對問題,尋求解決之道。

豐田怎麼培養優秀員工?
在豐田的管理模式下,
員工必須不斷確認問題發生的根本原因,而不是追查到底誰該負責,
並且將每一次出現的困難與挑戰,
視為鍛鍊員工的最佳時機,
本書作者詳述豐田訓練員工的真實案例與做法…,
用故事,解決你管理上的難題!

◎數字中看不到的工作,藏在現場裡:前往「實地」,根據「實物」思考問題。
◎市場決定價格,你得與成本作戰:提升利潤,才能為所有人創造幸福。
◎不斷尋求創新:要求員工寫下「改善紀錄」,防止再犯相同錯誤。
◎隨時做好最壞打算:重視危機意識,激發向上改革的工作氛圍。
◎第一時間喊暫停:一發現問題,就要主動停止,所有人一起尋找解決方案。
◎品質是第一優先:徹底尋找不良品的發生原因,思考解決對策。
◎重視團隊,創造夥伴意識:有意見就溝通,互相支援協助,製造更好的產品。
◎鼓勵不同意見:針對不同意見,思考備案,充分討論,做出結論。
◎與其給答案,不如教想法:最聰明的工作方式是,「自己找答案」。

寫給所有主管培育人才的建言!
本書蒐羅豐田給主管42的則建言,
當你在管理屬下遇到想不透、解不開的時候,
能透過以下格言,幫你做出正確的判斷!

.「更接近現場一步」等於「更接近利潤一步」。
.把找出浪費變成自己的習慣。
.看不見小問題,就會變成大問題。
.平時積極創新改變,就能熬過最艱難的時刻。
.減產時期改善的每個細節,會是增產時期的重要改進關鍵。
.別以為「不良率只有0.3%」,而是「一萬個商品中竟然有三十個不良品」的覺悟。
.錯誤的發言很不好,不發言更加不好。
.提出問題時,先說自己的意見。
.不可以節省的是「努力」。
.把達成點當作出發點,就能持續前進。
.「做了什麼」很重要,「怎麼做的」更加重要。
.別把「現在不可能」,錯認為「絕對不可能」。
.投資必須留意賺賠。培養獨立思考的員工,則是最能讓人放心的投資。


失敗,教我的事!
豐田曾經在一九五○年險些倒閉,並且經歷大量裁員的慘痛教訓,然而,懂得將失敗化為前進動力,讓「豐田式管理」發展成為全球公認的最佳生產方式。本書帶領讀者一起了解,全球最強企業正在運用的專業人才培育術,如何帶出高抗壓、耐操好用的員工。

目錄:
前言 想要產品好,先有好員工
第一章 用數字激發「工作熱忱」
數字中看不到事,到街上你才找的到
市場決定價格,你得與成本作戰
豐田式「忍術」:持續改善,減少需求
準備增產的同時,規畫減產機制
不貸款,也能成功經營事業的祕訣

第二章 需求在哪裡,我就在那裡!
年輕人不買車,怎麼辦?
滯銷品,才能發現顧客需求
商機,藏在生活細節裡
在兩種市場中做出選擇,決定銷售策略
與顧客建立關係,提供專屬服務
想要掌握時機,必須允許失敗

第三章 危機出現,我如何應對?
你該掌握的不是趨勢,而是變化
今天做出的決策,決定未來的命運
持續向上提升的祕訣:建立危機意識
你得突破最大障礙,人心
瞎忙,是危機來臨的警訊

第四章 從慘痛教訓中獲利,重新站起來
經營虧損很糟糕,說謊更加要不得
普通主管看成功報告,優秀主管看改善報告
努力沒有立即成果,無妨!
發現問題時,主動喊暫停的勇氣
與「品質」有衝突的事,別做!
知道「為什麼成功」,才是真成功

第五章 大家都沒意見,就要創造歧見!
從不同的意見,找出計畫缺口
「聰明」的工作方式:自己找答案
不傷感情的架,可以多吵幾次
別讓獎盃成為你的工作「終點」

第六章 重燃工作現場的熱情
前往「實地」,根據「實物」思考問題
世上沒有輕鬆賺錢這回事
基本原則不能變,該變的是做事方法
擁有現場感,找出浪費的眼力
知道自己「斤兩」,就能進退有據
核心技術得自己開發,別委外

第七章 培養「主動負責」的態度
產品優先,還是利潤優先?
你要最佳球隊,還是明星球員?
製造現場就像在接力賽跑
與其給答案,不如教想法
開除員工的經營者,都該切腹
自己的城池,你得自己守護

第八章 擁抱挑戰,不要一廂情願
「做什麼」很重要,「怎麼做」更重要
與最好的競爭者,共同成長
邁向世界第一的原動力
比起賺錢,更重要的目標是什麼?

後記 豐田式管理的原點

前言 想要產品好,先有好員工

「想要製造好產品,先要有好人才。」這是豐田的核心主張。由這句話我們就可以了解,豐田式管理的基本核心就在於「人」。這個原則不只成為日本製造業奉行的基本理念;也是所有企業和組織共同遵循的實踐方向。同樣道理,同樣的話也可以換成「要有好業績,先有好員工」、「想開店,要有好員工」等。

雖然是再簡單不過的一句話,但一直到現在,卻沒有一家企業能真正落實。十五年前,也就是一九九五年,當時的豐田汽車奧田碩社長曾經說過:「二十一世紀可能是企業永續發展的時代;也可能是興盛企業宣告結束營業的時代。」他以領導者特有的前瞻性和危機意識,帶領豐田改革,在他任職的四年內,為企業後來的卓越表現奠下良好基礎。

不過,當豐田榮登世界第一企業王座後,幾乎在同時,卻遭逢突如其來的兩大危機。第一個危機是二○○八年的雷曼經濟衝擊,在為期兩年的力圖振作後,終於讓營運略見起色,但在此時,又再度面臨大量召回問題車的企業危機。

對製造業來說,品質和安全代表企業的信譽。而豐田更是以卓越品質贏得市場信賴的龍頭企業。但是在全球大規模召回問題車事件中,豐田卻很可能會失去消費者的信任。企業形象受創後造成的損失,恐怕比雷曼事件更嚴重。如果當時的危機處理失敗,奧田先生所說:「興盛企業宣告結束營業的時代」,也許會就此成真。

問題車事件的起因為何?身為原來也是豐田的一員,我認為很可能是企業版圖擴展太快,為了世界銷售第一的寶座,不肯停下腳步面對和反省問題的緣故。

當時豐田的銷售業績呈直線攀升,但是早在好幾年前,企業內部就已經有人提出「後勤補給中斷」、「人才不足」等多重問題。按照豐田管理的作業原則,異常一經確認,即使生產力下降,生產線也必須在第一時間喊停。這是因為,如果停工能找出解決問題的方法,就有機會製造更好的產品。

不過,由於企業擴充過於迅速,加上成為世界最強企業的目標近在眼前,思考和反省被認為是多餘的工作。於是,無暇正視問題的豐田,繼續以相同節奏追求著第一。當團隊奮力奔向目標時,通常不容易看到真正產生問題的原因。不過,只要停下腳步,問題便會立刻浮出檯面。豐田就是在這個時候出了紕漏。

那麼,豐田能做些什麼挽回頹勢呢?想要解決根本問題,就必須回歸豐田生產管理的基本理念,腳踏實地完成每一項管理目標。除了要求「要製造好產品,先要有好員工」,還強調從工作現場著手的「實地實物」主義。所有工作必須遵守的基本精神及實踐方法,都包括在這兩大管理方向中。

豐田曾經在一九五○年險些倒閉,並且經歷大量裁員的慘痛教訓。因為懂得將失敗化為前進的動力,所以豐田式管理,才能被全世界公認為最佳的生產方式。

在豐田管理模式下,員工必須不斷確認問題發生的根本原因,並且將每一段危機,視為鍛鍊員工的絕佳時機。人必須在磨練中成長,而且只有接受過風雨歷練的員工,才有能力幫助企業走出危機。如果豐田及其他企業,都能放下「危機當前,無須再浪費資源培養人才」的舊思維,而以「艱困時期正是磨練人才絕佳時機」的心態來看待失敗,相信每家企業都能持續在世界舞台上發光發熱。

內文試閱:
第一章 用數字激發「工作熱忱」

1. 數字中看不到事,到街上你才找的到
數字是一種神奇的表達符號。當你遇到難以掌握的事物時,只要將它轉換為具體數字,就能從客觀角度解讀答案。話雖如此,如果凡事過於依賴數字呈現的舊有經驗,很可能會錯判真實狀況。

豐田在豐田英二擔任社長時,便誓言讓豐田汽車市占率成為全球市場的一○%,並且稱這個目標為「全球一○」(Global Ten)。

在一九八四年,豐田雖然認為可以輕鬆達成九%的營業目標,但是即使企業整體績效持續成長,可是想要突破全球市場的關卡,卻一點也不簡單。好消息是,豐田在不斷成長的過程中,成功達成了這個階段目標,並且急起直追下一個階段目標--「全球市占率一五%」。

全球市占率達一○%,等於世界排名占第三位;那麼如果是一五%就是全球第一。不過問題就出在於,一五%是全球市占率的加總。當初訂定這個目標時,豐田在日本的市占率超過四○%、美國為十%、歐洲只有四%,中國和南美洲的市占率也很低。也就是說,主要支持豐田成長的,是日本市場及市占率急速成長的北美市場;歐洲、南美洲及中國的銷售市場則相對疲弱。

因此,豐田的高業績,形成在各國市占率落差太大的狀況下。想要繼續以這種狀態成為世界第一,其實隱藏許多危機。關於這一點,很早之前就已經有人警告過。前豐田渡邊捷昭社長就任不久後,就曾經對員工發表過以下談話:

即使看到了目前的市占率,但是豐田其實還有很長一段路要走。日本國內雖然保住四四%,但北美市場卻只有一二%,歐洲好不容易也才達到五%。我實地站在歐洲街頭觀察,一百輛汽車中,大概只有一輛是豐田品牌。而且在摩托車數量龐大的中國,我們也不過排在十幾或二十幾名。

從每項數字看來,就能知道豐田汽車並沒有那麼受到海外顧客喜愛。不過,因為你們看的是直接加總後的總營業額,才會沾沾自喜地認為達成目標。單憑數字就下結論,這種思考其實犯了很嚴重的錯。

市占率隱藏的危機,就如同著名經營學者--彼得.杜拉克所說,假設市占率達到三○%就能榮登第一,那就代表只有三○%顧客了解你的產品,還有剩餘七○%顧客,對產品幾乎完全不熟悉。

豐田的狀況更是如此,對於部分高市占率引以為傲,其他市場卻只能達到個位數字,有時還可能連一%或二%都不到,難怪渡邊社長要說,豐田的產品絕不如自己所想,那麼受到海外顧客的青睞。

除此之外,更讓人擔心的是,當企業員工萌生「自己已經是全世界的勝利組,而且還是世界第一」的錯覺後,便再也無法照顧外國顧客的需要,只能持續用原來的方式前進。由此可知,只看總額或平均數,而不分析及了解每項數字,將會有非常可怕的後果。

豐田社長站在巴西街頭的理由
以不良率為例,我們經常可以在製造現場看到「不良率為一%或○.五%」的統計數字。其他常見的數字,還有不良率比較分析結果,也就是拿本期發生的不良率與去年或上個月的數值互相對照,以了解產品品質是否改善。

事實上,不良率的績效評估,應該逐項檢討每項問題的發生原因。如果企業以報廢成本評估產品品質,有可能發生產品生產越多,不良品數量也跟著增加的結果。就算產品問題獲得控制,也難以從成本數字上看出來。

總之,只看市占率或製造不良率的總數或平均值,經常難以掌握事實真相。因此,除了客觀地調查每個數字,還必須培養員工「實地實物」的觀念,即親自前往現場,驗證實際作業的習慣。必須嚴格執行這項做法的原因是,如果沒有及早釐清問題真相,會遺漏重要檢視環節,甚至讓問題變得一發不可收拾。

曾擔任豐田社長的張富士夫先生,在他上任後不久,就針對市占率這個主題分享過他的想法。他說:「我親自站在巴西街頭觀察(這意味數字告訴你的訊息不一定正確),竟然發現來往的車流中幾乎沒有一部是豐田的汽車。」由此可知,企業老闆和員工,都必須經常前往現場了解事實真相,並且思考解決之道。

以實地實物的精神探究問題,就不難發現原因。雖然豐田已在巴西設立製造廠,但生產的汽車只有三種款式。如果顧客想要從豐田超過五十種車款中挑選滿意的車款,就得由其他地方運送過來,這是巴西市占率無法提振的真正主因。

雖然這樣的觀察,無法判定到底是銷售業績不佳,導致產品種類無法擴增;還是產品種類太少,使得業績無法提升。但已經足以掌握日後的經營方向,即「地產、地銷、地益」。也就是讓產品盡量在當地製造生產、當地銷售,並將獲得的利益分配給當地員工。

豐田企圖達成「全球一○」、「市占率一五%」,或是「世界第一」的目標並沒有不妥。不過,如果計畫不能依照實際狀況調整步伐,萬一陷入像是美國經濟大蕭條的狀況,企業營運很有可能就此一蹶不振。此外,因為產品在發展中國家的市占率太低,所以企業無法真正在績效成長中受惠。

數據雖然是方便參考的工具,但是如果過於相信放在桌上的資料,草率判斷那就是你要的成績,那就是造成問題的開始。總之,成功企業團隊,都知道確認數據背後代表的意義,並且以實地實物的態度,深入了解問題,

培育人才的建言:參考數據,但是別過於相信。


2. 市場決定價格,你得與成本作戰
許多奉行豐田式管理的企業,當他們需要與供應廠商協商降低物料價格時,便會派員工前往各家廠商,與對方共同研擬改善製程的方法,努力減少製造成本。

不了解執行方法,卻執意要對方降價的企業,無論再怎麼努力,也無法達成目標。企業也是一樣,如果沒有改善問題的能力,卻一味要求員工「改善品質」、「降低成本」,恐怕只是白費力氣。這些企業最後不得已,只好靠刪減人力,或是削減獲利等削減企業體質的方式,達到降低成本的目的。因此,他們絕對無法成為強盛的企業。

想要降低銷售價格,又能確保利益目標的優質企業,最重要的就是要提升協力廠商的改善能力。這也是豐田式管理一貫的執行方式。

雖然降低成本目標是嚴峻的考驗,但豐田採取派員指導廠商的方式,教他們如何提升品質、生產力和降低成本。有時,甚至提供資金給廠商,在營運上給予必要的支援。因為豐田認為,只有與協力廠商一起奮鬥耕耘,才能成功培育具有改善力的協力廠商。有了協力廠商的配合,不僅使豐田達成降低成本的目標,並且提升獲利。

有協力廠的經營者曾經這樣形容豐田:「豐田不但是嚴師,也是慈母。」意思是說,雖然豐田訂定的目標不容易達成,但是卻能在達成目標前,運用豐田一貫的態度和觀念,給予確切的指導和支援。

一部汽車是由幾萬種零件組合而成。當然,要成立一家汽車製造商,必須仰賴製造零件的下游廠商提供零件。儘管如此,如果上游製造業者一味要求下游工廠降低成本,剝削其利益,到頭來,還是會威脅到上游業者的生存空間。因此,想要創造彼此雙贏的局面,不能只要求下游廠商降低成本,剝奪利益,而是以謀求各協力廠商的最大利益為原則。

但近年來,有些下游廠商,對於上述的利益原則紛紛提出質疑,認為合作模式不再像過去一樣,能夠為了解決問題而想盡辦法,反而一直要求下游廠商乖乖配合。依照後者的方式與下游廠商合作,就算暫時達到降低成本的目標,也會因為無法擁有重要的改善能力,而破壞原來的合作關係。

在汽車產業越來越重視低價銷售的浪潮中,降低成本的目標一刻也不能等。因為目標勢在必行,二○○九年十二月,出現了「豐田要求旗下零件製造商,從現行價格調降三成。」的新聞報導。報導中所說的「三成」,就是豐田當時要求的目標。不過,想要實現目標,不能只靠下游廠商努力,豐田員工必須和協力廠商一起克服困難,努力付出。

但是,從我過去的工作經驗中得知,沒有一家協力廠商認為,上游製造商在達成目標之前,會把自己視為夥伴,幫助彼此在戰場上贏得勝利,更別提使下游廠商獲得實質的利益成長。

數據容易被當成硬梆梆的規定
二○○九年十二月公布「成本調降三成」的目標,是從二○○○年實施「CCC二十一」目標以來,第二次大規模削減成本的政策。

「CCC二十一」政策,指的是在三年內需降低三○%成本,也就是減少成本費用為一兆日圓(約新台幣三千億元)的任務。帶領豐田執行這個任務的,是後來當上社長的渡邊捷昭先生。對於第一次的任務,渡邊社長要求全體成員注意以下兩個重點:

第一個重點是,雖然豐田對零件廠商的製程和品質,似乎已經進行過各項檢討改善,以減少不必要的開支,但走進製造現場仔細觀察,其實還能找出許多浪費的資源,解決這些遺漏問題後,就能產生更高的減低成本效果。

另外,所謂「成本減少三○%」,並不是指「所有零件一律降低三○%」,而是「所有零件平均降至三○%」。社長進一步解釋:

三○%這個數值只是降低成本的平均值。有些零件廠商即使盡了全力,成本最多只能降到一○%,相反地,有些零件卻很容易調降到五○%。決定目標的意義,不是要各位把數字當成硬梆梆的規定,而是去發掘和面對問題,盡可能把需要解決的問題確實做好。

企業將來勢必持續朝降低成本的目標邁進,製造業必須不斷與成本作戰。「價格是由顧客決定」,是豐田堅持的訂價原則。即使是全球數一數二的大企業,銷售價格也絕不可能只依照企業需要而制定。只要有其他競爭廠商存在,以及考量市場需求,決定產品價格的關鍵就不會是成本總額,而是「決定賣多少價錢」。

說穿了,產品價格是由市場決定,也就是依照消費需求而訂。

二○○八年,美國投資銀行--雷曼兄弟控股公司宣告破產後,引起全球性的金融危機。自此之後的市場價格,就開始出現明顯變化,幾乎所有物品的價格都急速下滑。汽車買氣雖然稍微回溫,不過,那是因為世界各國積極推動購買補助政策,才能獲得成效。日本政府則只對銷售成績不錯的「普銳斯」(PRIUS),提供消費者環保概念車的津貼補助。

總之,汽車價格對消費者來說還是「太過昂貴」,如果能調降十萬或二十萬日圓(約新台幣三萬元或六萬元),也許能喚起消費者購車的需求。也就是基於這樣的考量,經營者才會大幅降低成本。

只不過,降低成本政策,必定帶來負面效應。如果製造商無視下游廠商生產現場現況,堅持要求所有零件一律調降成本,廠商就只能被逼著配合。如此一來,供應商的利益不但被剝削,甚至會影響整體財務周轉。此外,因為廠商必須以低成本應付製造商,長期累積的經營問題,將會變得更加嚴重。

培育人才的建言:向供應商協調成本價格時,別用強硬手段達成目標。

3. 豐田式「忍術」:持續改善,減少需求
一九六六年年底,在豐田「卡羅拉」(Corolla)家庭房車推出後,就廣受消費者青睞。曾經為豐田生產方式奠定基礎的核心人物,也擔任過社長的大野耐一先生,一開始便預計生產五千台「卡羅拉」。

於是他告訴負責生產的課長:「我需要一百名以下的作業員,生產五千輛房車」,經過兩三個月後,課長回覆社長:「只需要八十名員工,就能生產五千輛房車」。之後,「卡羅拉」的成績依然亮眼,所以必須追加產量,所以社長又找來課長詢問:「如果公司需要生產一萬輛車,需要多少人力?」課長回答:「應該需要一百六十位。」聽了課長的回答,大野社長大發雷霆,他斥責課長:「二乘以八等於十六,這是小學的數學問題,我不認為我這個年紀,還需要你教,別把我當笨蛋!」

課長的回答,顯然沒有經過思考。並且覺得既然生產五千輛車需要八十名人力,那麼生產一萬輛車,當然需要兩倍人力。不過,在豐田的管理法則下,並不容許出現這樣的答案。產量增加,生產線更要設法改善舊有作業方式,盡量減少人力;達成目標後,才能使公司提高競爭力和利潤。這就是大野社長在生產管理上自稱的「忍術」。

改善生產缺失,減少人力的生產模式,在韓戰特需時期,大野社長就曾經被徹底磨練過。所謂「韓戰特需」,是指一九五○年朝鮮戰爭爆發,駐日美軍在日本訂購為期兩年大量的軍事設備。在特需發生前,豐田每月需要七千個人力生產一千輛卡車。

不過,二次大戰後,日本陷入一片混亂,經濟狀況極度惡化,直到一九五○年發生了相當具爭議的朝鮮戰爭,迫使近兩千名員工離職。以剩餘的五千名人力,必須每月製造一千輛卡車,已經相當吃力;更何況特需時期每月需提高產量到一千五百輛,簡直是不可能的任務。

一般企業的做法,不是設法讓離職員工回歸工作崗位,就是再聘雇新人;不過,當時的社長,被譽為「豐田中興功臣」的石田退三先生,卻沒有這麼做。石田社長的用人政策相當堅定,他認為特需只是暫時的經濟需要,不需要增加員工人數。只要人事費用省下來,就能拿來購置生產需要的設備。

雖然,在產量需求增加且人手不足的狀況下,只要多雇用一些人,就很容易達成目標。不過,如果特需結束,總不能在多聘雇了幾千名員工後,再告訴他們:「因為訂單減少到只要每月出貨一千輛,所以請各位離職。」有了這層考量,石田社長才會下令「遇缺不補」。

不過,這對當時的員工來說,完全是沒有道理的指令。究竟該如何對應呢?大野社長曾說:「當時為了幫員工解決問題,他曾經連續許多天未曾闔眼休息。」就是因為這麼辛苦,最後才產生了豐田式管理的精神。在這個時期,豐田不和多數同業一樣,增加雇用新人,卻能增加產量,也因此造就了後來豐田的強盛。

在產品一上市就暢銷的年代裡,市場經常處於需要多於供給的狀況。因此,企業是否能建立一套有效的生產機制,對未來營運發展,產生極大的影響。

後來,被大野社長要求「增加產量,但不增加人數」的豐田員工,在車輛生產數回復到原來狀況時,聽到公司要「精簡人員」,都感到很驚訝。因為經過徹底改善後,豐田已經越來越朝「少人化生產」邁進一大步了。

「人類在遭遇困難時,總會想到新的解決方法」
豐田第一次進軍日本汽車產業,便廣獲北美市場的好評,並且積極拓展海外工廠。為了因應大量國外訂單,使得國內工廠必須導入新的管理機制,才能有效提升產量。

當資深員工遠赴國外工廠指導生產技術時,又遇到國內生產旺季,此時最大的問題,莫過於國內的技術人員不足。不過,很幸運地,製造業過去禁止使用派遣人員的規定,不久後隨即被解除。於是,每家公司開始積極地採用派遣員工。從成本來考量,聘雇派遣員工的薪資也比正式員工來得划算許多。

曾經有人主張,派遣員工比例如果過高,會不利於提升生產效率。不過,無論如何,當時幾乎所有汽車工廠,都聘雇了派遣員工參與增產計畫。這樣的轉變,可說是近十年來獨特的現象。

不過,以豐田式的思考邏輯來看,在聘雇派遣員工之前,徹底改善目標,才是最重要的工作。當現有人力達到飽和,直到不得不增加人手時,才能開始招募少數新人,這也是豐田一貫的用人原則。不過,當時豐田產線的生產數量一直在急速提升,上述的用人原則實際執行起來,其實困難重重。

正當其他企業大量雇用派遣員工,積極投入增產計畫的同時,發生了雷曼兄弟金融風暴。這次事件使得產品庫存過剩,產線必須立刻減產;不只如此,訂單減少後引發的負面效應,發生在二○○八年。企業片面終止雇用派遣員工,終於讓隱藏的社會問題浮出檯面。也就是說,勞資雙方簽訂的勞動契約到期後,企業只考量自己的營運利益,硬性結束勞資關係,而且在法律上,資方也不需負任何責任。即使如此,因為派遣員工數量太過龐大,最後還是免不了受到社會各界指責。

成功的經營者並不會輕易增聘正式員工。所以,石田社長和大野社長才會投入大量心力,檢討改善製程及購置符合生產需要的設備,以避免增加人力。回過頭看二○○八年的社會問題,正是因為許多企業為了節省人事費用,故意不去雇用正式員工,卻一窩蜂增加派遣員工導致的結果。

企業管理人才,不需要出色的計算能力,而是堅忍的毅力,為了追求更好的品質而不斷勇於突破。也就是指豐田追求的經營理念--「持續創新」。「人類在遭遇困難時,總會想到新的解決方法。」這是石田社長的名言。經營者在感嘆「人手不足」或是「設備不夠」之前,不妨先試著了解如何解決問題的癥結。

<作者簡介>

「豐田式生產」創始者大野耐一親炙傳人 若松義人

作者
若松義人
1937年出生,日本宮城縣人。1960年進入豐田汽車工業後,前後歷任生產、成本控制、採購部門職務,在豐田式生產創始者大野耐一的指導下,常年致力於實踐、改善及推廣「豐田式生產」。

1984年後,為農業機械、住宅建商、建設公司、電機相關等公司,引進豐田生產方式。1991年任職韓國大宇汽車特別顧問。1992年創立卡魯曼管理公司,目前擔任社長。1996年開始在中國西安交通大學擔任客座教授。

著作有《「豐田流」提升自己的工作術》《豐田流改善能力的鍛鍊法》《為何豐田可以培養出優秀人才?》《豐田的主管在現場傳達什麼?》《豐田的員工不坐辦公桌工作》《為何豐田能夠突破困境?》《豐田式推動改善的方式》《豐田式迅速解決問題法》《價格減半的製造方法》《豐田流最強員工的工作術》《尖端企業的成本力》《豐田這樣解決問題》《豐田流「視覺化」成功筆記》、《豐田式改善力》等。

譯者
郭乃雯
台北市人。高中畢業後,留學神戶及東京四年,回國後曾於科技業擔任專案管理師及業務。現為專職譯者。

易起宇
台大經濟系畢業。日劇迷,自學日文超過10年,平時以在網路上幫網友翻譯日語為樂。